很多人都覺(jué)得工作中已經(jīng)盡了全力，身體完全掏空。但蓋洛普公司的民意調查顯示，70%的職場(chǎng)人士都表示，工作中要么“故意不努力”或是“不夠投入”，也就是說(shuō)有數百萬(wàn)勞動(dòng)力尚有空閑精力，如果有動(dòng)力或受鼓舞，他們的工作效率原本可以更高。蓋洛普估計由于人們工作不夠努力，每年美國生產(chǎn)力的損失達4.5-5.5億美元，這還沒(méi)算上機會(huì )成本。如果員工忙忙碌碌但是并不努力，企業(yè)就很難節約成本，也很難自下而上推動(dòng)創(chuàng )新。

我們相信，管理者若想充分利用員工的閑散精力，應采取基于服務(wù)的領(lǐng)導方式。

20世紀中期，羅伯特·格林利夫第一個(gè)向商界介紹服務(wù)型領(lǐng)導力的概念。我們兩人了解這個(gè)概念，并在美國海軍陸戰隊推廣基于服務(wù)的領(lǐng)導力。其基本概念是將團隊的需要置于個(gè)人之前。

 

作為海軍軍官，我們總是最后吃飯，先保證其他人盤(pán)子里裝滿(mǎn)菜，再裝自己的盤(pán)子。士氣不高的時(shí)候，我們會(huì )給團隊多安排訓練，提升個(gè)人技能，也能抑制自滿(mǎn)情緒。場(chǎng)地上又黑又冷的時(shí)候，我們一定沖在前線(xiàn)（而不是躲在溫暖的帳篷里），告訴團隊我們會(huì )跟大伙同甘共苦。通過(guò)不斷努力，不管吃沒(méi)吃飽，有沒(méi)有空閑時(shí)間，會(huì )不會(huì )犧牲個(gè)人舒適，團隊都知道我們在背后默默支持。

 

結果呢？我們的團隊感覺(jué)到關(guān)心和重視，通過(guò)積極主動(dòng)和認真訓練表達忠誠。我們沒(méi)用雇員調查測試基于服務(wù)的領(lǐng)導力效果如何，但結果已經(jīng)很明顯：大部分團隊成員都把海軍陸戰隊的標志紋在身上。這是人們與集體關(guān)系緊密的標志，而且緊密到人們都想一輩子保持。

離開(kāi)部隊進(jìn)入商界后，我們很驚訝地發(fā)現，極少有管理者了解或者理解基于服務(wù)的領(lǐng)導力優(yōu)點(diǎn)多重要。有些管理者非常努力培養團隊忠誠，加強成員之間的關(guān)系，又親手破壞。他們不與團隊成員討論職業(yè)發(fā)展，卻總是炫耀職位福利，強調身為領(lǐng)導享有的特權，這等于告訴員工管理者并不關(guān)心團隊的未來(lái)。

如果管理者想發(fā)動(dòng)每位團隊成員拼命努力，可以采用一些海軍陸戰隊里基于服務(wù)的領(lǐng)導力策略。只是理解概念還不夠，還有三項經(jīng)常導致管理者不夠重視員工需要的障礙得突破：認知，時(shí)間和不健康競爭。

 

 

 

認知

 

 

職業(yè)生涯中很少有管理者了解基于服務(wù)的領(lǐng)導力。即便專(zhuān)門(mén)提升領(lǐng)導力的商學(xué)院也很少開(kāi)設這門(mén)課程。等到管理者真聽(tīng)說(shuō)這種方法時(shí)，又經(jīng)常覺(jué)得太簡(jiǎn)單可能沒(méi)效果。但從根本上說(shuō)，管理者的工作就是滿(mǎn)足員工的需求。積極溝通，表現同理心，幫助團隊成員實(shí)現目標，不能事事甩給人力資源。管理者一定要在私人層面上了解團隊成員，明確每個(gè)人的長(cháng)處、目標以及努力的動(dòng)力。

 

 

 

時(shí)間

 

 

 

有時(shí)管理者明白應該優(yōu)先考慮員工需求，但工作節奏過(guò)快導致沒(méi)法成為服務(wù)型領(lǐng)導。極少有管理者能抽出時(shí)間將團隊建設工作付諸實(shí)踐。一定要努力將基于服務(wù)的領(lǐng)導方式結合在日常工作里。開(kāi)始可以每周抽出1-2小時(shí)增進(jìn)團隊感情。從小處做起，時(shí)不時(shí)討論下“最近怎么樣”，相邀吃個(gè)午飯或喝杯咖啡，或是偶然去商店賣(mài)場(chǎng)或是項目現場(chǎng)慰問(wèn)員工。

如果一切順利，服務(wù)可以節省許多時(shí)間。我們見(jiàn)過(guò)一位高中校長(cháng)，他每天早晨都在門(mén)廳歡迎老師們。如果有需要解決的問(wèn)題，都在早晨9點(diǎn)前解決，避免出現耗費時(shí)間的緊急情況顧不上。

 

 

 

不健康競爭

 

 

企業(yè)經(jīng)常用總能“成功”的員工當榜樣，卻很少強調團體凝聚力。這種做法就不適合服務(wù)員工。我們曾與一群管理者合作，每個(gè)人年收入都超過(guò)200萬(wàn)美元，卻發(fā)現他們每個(gè)月都花大量時(shí)間爭吵誰(shuí)做的貢獻最多，每個(gè)人該分多少錢(qián)。內耗會(huì )嚴重影響合作，而且會(huì )導致無(wú)暇顧及更重要的工作：照顧團隊成員。其實(shí)只要理順團隊里的薪酬架構，確保多勞多得，全面考慮各人貢獻，爭吵自然會(huì )消失，團隊成員也能少花精力盯著(zhù)自己的所得，多考慮之前忽視的企業(yè)和員工的利益。

開(kāi)會(huì )之前他們都想得很清楚，先討論企業(yè)相關(guān)事項，話(huà)題包括企業(yè)文化和員工培訓發(fā)展等，然后轉而討論一些商業(yè)話(huà)題，例如財務(wù)表現、項目跟進(jìn)以及人員分配等等。討論到如何滿(mǎn)足團隊成員的需求，語(yǔ)調和談話(huà)內容完全改變，仿佛無(wú)關(guān)緊要。首先考慮團隊看似人人都明白，但不健康的競爭很容易變成干擾，影響到滿(mǎn)足他人需求。

有時(shí)從人們用的詞匯就能看出企業(yè)里存在不健康的競爭：算加班還是不算加班，操作人員還是頂頭上司，重視營(yíng)銷(xiāo)還是重視工程師等等。如果不加約束，看似無(wú)害的用詞甚至會(huì )影響對業(yè)績(jì)的關(guān)注。當人們開(kāi)始爭論誰(shuí)更有價(jià)值，基于服務(wù)的領(lǐng)導會(huì )立刻意識到會(huì )影響整個(gè)團隊。他們會(huì )鼓勵成員把集體當成整體，打造跨部門(mén)合作關(guān)系，多花時(shí)間承認個(gè)人努力對團隊的貢獻等等。

管理者采用基于服務(wù)的領(lǐng)導方式，可以立刻影響到團隊的投入程度和效率。如果基于服務(wù)的領(lǐng)導力可以立即在工作中實(shí)施，對業(yè)績(jì)的提振作用會(huì )更明顯。咨詢(xún)過(guò)程中我們發(fā)現以下行為可以提升員工忠誠度和投入水平：

• 邀請前線(xiàn)員工共同進(jìn)餐（如果由高層與員工共同進(jìn)餐，效果會(huì )更好）；

• 員工可共享帶薪病假和帶薪假期，當某些員工個(gè)人或家庭遇到急事，同事可以迅速補缺；

• 非正式和正式的導師項目，所有員工尤其是新員工可以獲得工作中必要的援助；

• 要求高層管理者規律地抽出時(shí)間做一線(xiàn)工作，這樣所有員工都能經(jīng)?？吹焦芾碚?，同時(shí)管理者也不會(huì )對一線(xiàn)工作陌生。

這些做法可能看起來(lái)簡(jiǎn)單，但并不簡(jiǎn)單。向員工提供服務(wù)是長(cháng)期過(guò)程，而不是運動(dòng)式表現給人看。要花很多時(shí)間、承諾以及努力，但回報也很明確：忠誠度，工作投入，以及優(yōu)秀業(yè)績(jì)。

 

 

 

安吉·摩根、考特尼·林奇/文

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