何提升團隊的能力和表現？關(guān)注表現最差和最優(yōu)的兩類(lèi)員工。最差的員工可能是放錯位置的天才，最優(yōu)員工可能是未開(kāi)發(fā)充分的寶藏。

大多數組織未曾意識到提高公司績(jì)效最大的機會(huì )在于底端的員工。

杰克· 韋爾奇推行“不升職就離職”管理模式，在這種管理模式下，通用電氣的員工每年都要接受一次評估，排名最后10%的員工被解雇：你要么在組織中升職，要么就要離開(kāi)組織。但這樣做是不是需要成本？招聘新員工需要時(shí)間和金錢(qián)，通常比現有的員工更貴，而且需要學(xué)習適應新工作——即便如此也不一定成功！

理想的情況下，你一開(kāi)始聘用的都是正確的人。如果你們的招聘流程客觀(guān)、有完善的校準過(guò)程，就能很接近這個(gè)效果。但是即便如此，你們也會(huì )犯錯誤，聘用的人也有可能落在績(jì)效表現曲線(xiàn)的底端。

在谷歌，我們定期找出表現最差的5%左右的員工。這些員工在我們績(jì)效分布的底端。要注意這個(gè)過(guò)程是在我們正式的績(jì)效管理流程之外。我們的目的不是找出要解雇的人：我們要找出需要幫助的人。

如果他們未能弄清如何工作，我們首先會(huì )為他們提供一系列的培訓和輔導，幫助他們構建工作能力。如果還沒(méi)有效果，我們會(huì )幫助這個(gè)人在谷歌內部找到另外一個(gè)崗位。通常，調崗之后這個(gè)人的績(jì)效能夠提升到平均水平。

這聽(tīng)起來(lái)或許不算什么，但是反過(guò)來(lái)這樣想想：100個(gè)人的團隊中，吉姆是表現最差的5個(gè)人之一。經(jīng)過(guò)這次干預之后，吉姆的績(jì)效表現進(jìn)入了前50位。雖然不是明星員工，但是吉姆現在的貢獻比其他49名員工都要多，而此前他只比三四個(gè)人更好。如果所有表現最差的人都能有這樣的進(jìn)步，你們的公司會(huì )成為什么模樣？而且如果就連底端的49人也比對手公司更好呢？

余下的一些員工，有的選擇主動(dòng)離職，有的就只能解雇了。聽(tīng)起來(lái)很殘酷，但是最后他們通常會(huì )更開(kāi)心一些，因為我們表現出對他們狀況的理解，并與他們一道投入了改進(jìn)過(guò)程，而且我們給他們時(shí)間尋找一家能夠發(fā)揮專(zhuān)長(cháng)的公司。

我曾經(jīng)解雇過(guò)手下一名員工，他在離職時(shí)對我說(shuō)：“我永遠也做不來(lái)你的工作。”我說(shuō)：“你可以，只不過(guò)要在另外一個(gè)需求不同的地方。”三年之后，他給我打電話(huà)，說(shuō)他升任一家財富500強企業(yè)的首席人力資源官，事業(yè)蒸蒸日上。他說(shuō)那里的節奏比谷歌稍慢一些，但恰好適合他。而且恰恰因為他有條不紊、縝密的風(fēng)格，現在已經(jīng)成為首席執行官信任的顧問(wèn)。

所以，對表現最糟糕的員工也要心懷憐憫。如果你的招聘工作沒(méi)有犯錯，那么大多數陷入困境的員工都是因為沒(méi)有找到合適的崗位，而不是因為自身笨拙。幫助他們學(xué)習或找到新的角色。但是如果上述努力失敗，立刻辭退他們。讓他們留在公司里并非仁慈，在一個(gè)自己并非最差員工的環(huán)境中，他們會(huì )更加快樂(lè )。

表現最優(yōu)秀的一些員工在公司的經(jīng)歷與平均水平或中等水平的員工大有不同。這些員工更容易完成工作，感覺(jué)自身更有價(jià)值，感覺(jué)工作更有意義，離職率是績(jì)效表現最差員工的五分之一。

為什么會(huì )這樣？因為頂端的員工生活在高產(chǎn)出、良好的反饋意見(jiàn)、更高的產(chǎn)出和更好的反饋意見(jiàn)這樣一個(gè)良性循環(huán)中。他們每天都沐浴在愛(ài)的環(huán)境中，給他們安排的額外工作也使他們更加開(kāi)心。

重要的是要從最優(yōu)秀的員工身上學(xué)習。每一家公司都將未來(lái)的成功寄托在最優(yōu)秀的員工身上，但是大多數公司卻沒(méi)有仔細研究這些員工。這樣錯過(guò)了一個(gè)很好的機會(huì )。

優(yōu)秀員工的表現很大程度上取決于環(huán)境因素。標桿和最佳實(shí)踐告訴你的是在別處有效的方法，但是在你所處的環(huán)境中不一定有效。如果成功依賴(lài)特定的地緣性條件，那么最有效的方法就是研究高績(jì)效表現和地緣性條件之間的相互作用，精確理解在你們所處特定環(huán)境下最優(yōu)秀員工能夠成功的原因。

團隊領(lǐng)導者不僅要識別出最佳全能員工，還要識別出特定方面最突出的員工。不要尋找最優(yōu)秀的銷(xiāo)售人員；尋找面向特定規模的新用戶(hù)銷(xiāo)售量最大的人。找到能在夜雨中練習高爾夫球那樣的優(yōu)秀人才。

在專(zhuān)業(yè)方面分得越精細，就越利于研究你的明星員工，發(fā)現他們比其他人更成功的原因。然后不僅要讓他們成為其他人的榜樣，圍繞他們所做之事制訂檢查清單，還要請他們做老師。教授一項技能是掌握它的最好方法之一。

請明星員工做教員，即使是半小時(shí)的咖啡交談時(shí)間，也要促使他們清楚地講述自己是如何開(kāi)展工作的，而這個(gè)過(guò)程也有助于他們的成長(cháng)。如果你身邊有這樣的同事，要仔細觀(guān)察他們，多向他們提問(wèn)題，利用這個(gè)機會(huì )從他們身上獲取知識。

仔細研究你們公司最優(yōu)秀的人才，并依此開(kāi)展項目針對他們最突出的特性對全公司進(jìn)行評測和強化，從而改變公司的特征。如果你也能夠幫助那些陷入困境的經(jīng)理持續改進(jìn)，你就能夠打造出一個(gè)持續發(fā)展的良性循環(huán)。
 

節選自《重新定義團隊：谷歌如何工作》

作 者丨拉斯洛·博克