我們有的管理者，什么事情心里都清楚，什么事情都講得頭頭是道，但就是不敢站出來(lái)說(shuō)話(huà)、反饋問(wèn)題，或者不敢去推動(dòng)，怕得罪周邊，怕得罪領(lǐng)導，還怕得罪下屬。

這樣，在我們這么大的組織里，在流程還不健全的情況下，這種管理者怎么能推動(dòng)解決問(wèn)題，怎么能夠當責，怎么能夠持續改進(jìn)？

03

以領(lǐng)導為核心，不以客戶(hù)為中心

現在公司最深?lèi)和唇^的就是做膠片。有些主管在給上級做匯報前，為了做一個(gè)匯報膠片，不知道要召集自己的下屬開(kāi)多少次會(huì )。

所以任總說(shuō)，以后要做什么事情都不敢提前通知，都得臨時(shí)通知，別為了他要來(lái)聽(tīng)一次匯報，要來(lái)看一看，下面就花費很多時(shí)間，搞很多人做膠片。

我想說(shuō)的是，對做膠片我們不要僵化地理解。如果說(shuō)，我們做膠片的過(guò)程，是進(jìn)一步去思考、去討論、去達成共識、去找到方向、找到思路，那做膠片的過(guò)程是增值的；如果連這個(gè)過(guò)程都不要了，那也太教條了。

但是這個(gè)過(guò)程主管不要找太多人，如果我們做一套膠片要一二十人集體來(lái)做，那效率就太低了，就太以領(lǐng)導為中心了。按道理來(lái)說(shuō)，主管自己的匯報，最好是自己來(lái)寫(xiě)膠片。

任總的所有講話(huà)都是自己親自寫(xiě)的，從來(lái)都不讓別人寫(xiě)，他寫(xiě)完后再征求EMT（EMT是華為日常經(jīng)營(yíng)的最高責任機構，受董事會(huì )委托執行華為的日常管理。）成員的意見(jiàn)，讓大家看寫(xiě)得對不對。

我們的主管就不能向任總學(xué)習嗎？你要匯報的膠片，能不能自己寫(xiě)？寫(xiě)完了，可以像任總一樣把大家召集起來(lái)一起評審。你要自己寫(xiě)的話(huà)，我相信不會(huì )超過(guò)很多頁(yè)，也不會(huì )弄得花花綠綠，搞得那么漂亮了。

為了美化、格式好看，而浪費下屬和你自己大量的時(shí)間，這是不增值的。不能以領(lǐng)導為核心，我們首先不要組織大隊人馬來(lái)寫(xiě)匯報膠片。我們要做增值的部分，堅決不做不增值的部分。

04

推卸責任

面對問(wèn)題，部分高級主管已經(jīng)形成了習慣：首先是搞清楚是別人的問(wèn)題，那就跟自己沒(méi)關(guān)系了。如果發(fā)生任何事情，主管都習慣性地先看自己有什么問(wèn)題，都先把自己的原因找出來(lái)，那么真正的原因就出來(lái)了。

但我們最習慣的卻是先找別人的問(wèn)題，不找自己的問(wèn)題；還有一種情況，就是老擔心別人做不好，不擔心自己做不好?，F在很多人，很習慣去講一大堆別人的問(wèn)題，從來(lái)不講自己的問(wèn)題。

05

發(fā)現問(wèn)題不找根因

馬來(lái)的事情是這樣的，AIS也是這樣，出了問(wèn)題后整個(gè)過(guò)程中就是投訴，就是指責，卻不知道到底是什么原因。

相當多的管理者，養成了一個(gè)非常不好的習慣，出了什么事情，打個(gè)電話(huà)“你搞定”；上級領(lǐng)導問(wèn)他“你抓了沒(méi)”，他說(shuō)“抓了”。

我們只是打了一個(gè)電話(huà)，或者批示一下，這樣怎么能夠把事情搞透徹，怎么能夠找到解決辦法？怎么能真正解決問(wèn)題？

06

只顧部門(mén)局部利益，沒(méi)有整體利益

有些主管為了自己的部門(mén)利益，明明知道影響公司利益，明明知道公司的想法和要求，卻在下面想方設法，花了很多時(shí)間、精力去搞他的小九九。

尤其涉及到我們有業(yè)務(wù)拆分和整合、團隊和人員要劃分的時(shí)候都表現得非常明顯。你這樣做，公司怎么敢交給你更大的責任。如果你的責任更大，你更以局部利益為主的話(huà)，那以后公司的整體利益誰(shuí)來(lái)保證？

07

不敢淘汰惰怠員工，

不敢拉開(kāi)差距，

搞“平均主義”

其實(shí)主管對他的下屬有沒(méi)有惰怠的很清楚，就是拉不下面子去處理，尤其是對老員工，有些還是自己的老領(lǐng)導或老同事，更拉不下面子。

在這種情況下，你不淘汰，你不拉開(kāi)差距，你就是對那些高績(jì)效者、對那些優(yōu)秀者不尊重。

在我們身邊，惰怠的員工比比皆是，那我們敢不敢給他降級、降等、降薪？

08

經(jīng)常抱怨流程有問(wèn)題，

從來(lái)不推動(dòng)流程改進(jìn)

有主管經(jīng)常抱怨流程多、流程復雜，并且時(shí)時(shí)掛在口頭上。如果真發(fā)現流程有問(wèn)題，一定要指出哪里流程多、哪個(gè)流程有問(wèn)題。我們希望所有覺(jué)得流程有問(wèn)題、流程多的人，要給所在組織的質(zhì)量與運營(yíng)組織、QA（Quality Assurance，品質(zhì)保證）提出來(lái)，這樣才好改進(jìn)。

很多人就只抱怨，而且最后都成了口頭禪，動(dòng)不動(dòng)流程很多、流程很長(cháng)、流程阻礙了發(fā)展，但從來(lái)不去推動(dòng)流程的改進(jìn)，從來(lái)不指出哪里流程多了，哪個(gè)流程長(cháng)了，哪個(gè)流程有問(wèn)題。那怎么改進(jìn)呢？

09

不敢接受新挑戰，

不愿意離開(kāi)舒適區

在研發(fā)還好一點(diǎn)，因為沒(méi)有哪個(gè)地方很差。但也有主管不想去新領(lǐng)域，不敢接受挑戰。今年一個(gè)很重要的導向就是希望干部、骨干能到新領(lǐng)域去，有人就怕這個(gè)怕那個(gè)，患得患失。

10

不敢為被冤枉的員工說(shuō)話(huà)

有的主管怕為被冤枉的員工說(shuō)句公道話(huà)，因為說(shuō)了，可能就會(huì )被公司“戴帽子”。如果你真的覺(jué)得某個(gè)員工被冤枉了，為什么不敢說(shuō)呢？要么你根本就不對這個(gè)員工負責任，要么就是怕說(shuō)了以后被主管批評，怕得罪人。但如果你都不敢說(shuō)話(huà)，那又如何保護他們？

有很多主管只做二傳手，不做過(guò)濾器。任何地方來(lái)了事，他立即就傳下去了，不管這個(gè)事情該不該做、要不要做，反正不是自己親自做，這樣一來(lái)就讓下屬苦不堪言，不能聚焦工作。

很多主管討論存在問(wèn)題的時(shí)候，都是洋洋灑灑，能道出具體問(wèn)題來(lái)，但從不去解決問(wèn)題。無(wú)論是潛規則還是流程問(wèn)題，或者是現在政策執行上存在的問(wèn)題。

作為主管，如果能夠把你們授權范圍內能解決掉的問(wèn)題全部解決掉，那么很多問(wèn)題就沒(méi)有了，特別是潛規則。對于你解決不了的，不在你授權范圍內的，若你不去推動(dòng)解決，那怎么能夠解決？

在我們當中，存在一些主管只關(guān)注KPI的完成，但不知道KPI完成得很好是為了什么。比如某個(gè)平臺，每年的考核指標都很好，因為考核指標都是質(zhì)量、進(jìn)度、網(wǎng)上問(wèn)題，但慢慢把自己做沒(méi)了。

華為到底是為了追求一個(gè)卓越的、有競爭力的嵌入式操作系統，還是僅僅為了追求網(wǎng)上沒(méi)事故？因此各級干部都要思考，我們的工作到底是為了什么，不是為了幾個(gè)考核指標。僅僅為了考核指標工作，就是不當責。當責的干部是有清晰的目標的。

在研發(fā)比較多的是，只關(guān)注當期不關(guān)注長(cháng)期，只關(guān)注現在不關(guān)注未來(lái)，該投入的不敢投入，不敢在新領(lǐng)域、新產(chǎn)品上投入，不愿在架構、平臺等長(cháng)期才能看到績(jì)效的工作上投入，甚至只關(guān)注仗打得漂亮，而忽視組織能力、流程優(yōu)化、人員能力提升等長(cháng)遠的事。

如果我們只關(guān)注眼前，華為就會(huì )失去競爭力，這樣的干部就是不當責。

捂蓋子現象不能說(shuō)少，無(wú)論是寫(xiě)總結還是做述職，講起成績(jì)、經(jīng)驗來(lái)頭頭是道，問(wèn)題和不足則一筆帶過(guò)。

最可怕的是質(zhì)量上的捂蓋子，搞“和諧”，不主動(dòng)暴露質(zhì)量問(wèn)題、流程執行問(wèn)題，甚至為了過(guò)TR（Technical Review技術(shù)評審）點(diǎn)而作假。如果我們睜一只眼、閉一只眼，馬馬虎虎應付了事，那產(chǎn)品的質(zhì)量就沒(méi)辦法保證，我們就會(huì )失信于客戶(hù)。

有一部分干部憑著(zhù)經(jīng)驗做事，走的是“經(jīng)驗主義”的老路。華為要從“土八路”走向正規軍，過(guò)去的成功經(jīng)驗并不是未來(lái)前進(jìn)的方向標，必須開(kāi)放自己，自我批判，時(shí)刻學(xué)習。我們在CT（通訊技術(shù)產(chǎn)業(yè)）領(lǐng)域的成功，不能確保我們在ICT（信息通信技術(shù)）領(lǐng)域的成功。

這一點(diǎn)跟前面講的抱怨流程的問(wèn)題類(lèi)似?？?jì)效是評責任結果，還是評亮點(diǎn)和表?yè)P信？說(shuō)起來(lái)我們都清楚評的是責任結果，但真的評的時(shí)候卻去評亮點(diǎn)。這些現象誰(shuí)能糾正？就是我們各位主管。

這一點(diǎn)比較好理解，與只關(guān)注指標不顧目標相類(lèi)似，有些主管只關(guān)注“我做了呀”，但不管”做的結果如何”。只對過(guò)程負責，不對結果負責，就會(huì )形式主義，很容易把事情復雜化，把動(dòng)作做得很優(yōu)美，效果卻不好。

這就是我今天重點(diǎn)講的管理者的惰怠行為，希望大家能把管理者的惰怠行為作為自我批判的依據。每個(gè)人都在自己身上去找幾條出來(lái)，然后寫(xiě)幾個(gè)案例，這也是一個(gè)反思的過(guò)程。不敢寫(xiě)自己的案例,事實(shí)上也是自我批判不夠透徹。

我們也希望，每個(gè)主管能把這些惰怠行為貼在你辦公桌上、放在你筆記本里，經(jīng)?？匆豢词遣皇怯衷诋a(chǎn)生惰怠行為了。這樣，我們管理者才能真正地從自我批判開(kāi)始，與惰怠行為作斗爭，管理者才能真正地當起責來(lái)。