作為一個(gè)專(zhuān)家，我有機會(huì )參加了最近的公司上海戰略會(huì )議。在會(huì )議的中段，任總提出公司發(fā)展的基本邏輯：方向要大致正確，組織必須充滿(mǎn)活力。并要求把這段加入這次會(huì )議總結的主標題中。

 

當時(shí)，與會(huì )的一些領(lǐng)導還是有所爭議的，有的認為不能說(shuō)方向大致正確，有些方向一定要絕對正確，比如以客戶(hù)為中心；有的認為討論戰略的時(shí)候，放入組織活力的課題是否合適？

 

對此，任總做了兩點(diǎn)澄清和解釋?zhuān)?/span>

首先，這里的方向是指產(chǎn)業(yè)方向和技術(shù)方向，我們不可能完全看的準，做到大致準確就很了不起；

其次，在方向大致準確的情況，組織充滿(mǎn)活力非常重要，是確保戰略執行、走向成功的關(guān)鍵。

 

我覺(jué)得，任總的這個(gè)提法具有哲學(xué)意味，也更有現實(shí)意義。

 

 01 

 

 

一個(gè)公司要在自己的漫漫征途中，沒(méi)有方向或者方向南轅北轍肯定是不行的，但時(shí)時(shí)要求方向絕對正確是完全不切實(shí)際的。

 

我們都不是先知，無(wú)論是我們的生活，還是我們從事的事業(yè)，我們大部分時(shí)候都是以史為鑒，也就是用倒視鏡來(lái)預測未來(lái)，怎么可能方向絕對正確？

 

一個(gè)公司做到方向大致正確，其實(shí)是件非常不容易的事情：

 

王安不能看到PC機替代小型機的大致方向而倒閉；

柯達不能看到數字技術(shù)對膠卷全面替代的大致方向而衰落；

Nokia手機王國不能看到iPhone代表的智能手機大致方向而轟然倒地；

微軟一直不能看清楚互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的大致方向而苦苦掙扎，直到看到并抓住云計算的大致方向而重獲新生。

 

多少大公司倒在方向大致不正確的路上！

 

 02 

 

其實(shí)，人類(lèi)的進(jìn)化也是方向大致正確的結果。

 

我們可能都看過(guò)下面這張圖片，人類(lèi)的進(jìn)化一目了然，從爬行的猿猴開(kāi)始，從左到右一個(gè)比一個(gè)站得直，一環(huán)扣一環(huán)地進(jìn)化到現代直立人。

 

但其實(shí)人類(lèi)的進(jìn)化并不是如圖所展示有這么絕對的正確進(jìn)化方向，地球的生命進(jìn)化史上從來(lái)沒(méi)有一個(gè)絕對完美的進(jìn)化鏈條。

 

從單細胞生命到多細胞生命，從水生動(dòng)物到陸地動(dòng)物，從卵生動(dòng)物到哺乳動(dòng)物，從猿到人，環(huán)環(huán)相扣。進(jìn)化更像是一棵樹(shù)上的樹(shù)杈，不斷地發(fā)散。

 

即使我們僅僅從進(jìn)化這棵大樹(shù)上截取人類(lèi)進(jìn)化這一小叢樹(shù)枝，上面也有枝枝叉叉，每一根小樹(shù)枝，都代表了人類(lèi)進(jìn)化中的一個(gè)支系，但其中只有最長(cháng)的那根樹(shù)枝代表了現代人的進(jìn)化過(guò)程。

 

在已有發(fā)現的化石中，可以探明人類(lèi)進(jìn)化的相關(guān)的化石就有十五種之多，其中有些化石種類(lèi)并不屬于現代人類(lèi)這一脈，是人類(lèi)進(jìn)化的旁支。

 

進(jìn)化沒(méi)有絕對正確的方向，只有大致正確的方向。在這個(gè)大致方向的指引下，哪個(gè)族群更能適應環(huán)境，更有內在活力，就更可能最終占領(lǐng)智慧生命的至高點(diǎn)，并封鎖了其他物種的攀登路徑。

 

人類(lèi)文明發(fā)展到現在，未來(lái)更是充滿(mǎn)不確定性。

 

在面向數字化社會(huì )、智能化社會(huì )，面向更不確定的未來(lái)，很多公司高管、企業(yè)管理學(xué)家都在反思、重新評估戰略的作用與價(jià)值。

 

戰略不是不重要，而是很重要。但是怎么看待戰略本身，以及如何在不斷調整中推動(dòng)戰略執行更為重要。

 

 03 

 

管理大師彼得德魯克是這樣定義“決策”的：

 

決策是一種判斷，是若干項方案中的選擇。

所謂選擇，通常不是“是與非”間的選擇，至多只是“似是與似非”中的選擇。

 

在1978發(fā)表于《管理科學(xué)》（Management Science）的一篇有影響力的文章中，亨利•明茨伯格提出了“應急戰略”（emergent strategy）概念，將其與“預定戰略”（deliberate strategy）區分開(kāi)來(lái)。

 

在1994年大獲成功的《戰略規劃的興衰》（The Rise and Fall of Strategic Planning）一書(shū)中，明茨伯格向學(xué)術(shù)圈外的商界讀者普及了這一概念。

 

與預定戰略不同，應急戰略并非精心籌劃的產(chǎn)物，而是體現企業(yè)對市場(chǎng)環(huán)境變化的即時(shí)反應。

 

而《哈佛商業(yè)評論》在2014年刊登了羅杰•馬?。≧oger L. Martin）的一篇文章《如果你對自己的戰略很有把握，那它可能有漏洞！》，也同樣引人深思。

 

這篇文章有幾個(gè)核心觀(guān)點(diǎn)是非常有意思的：

真正的戰略抉擇必然包含恐懼和不安。

為制定真正的戰略，領(lǐng)導者需要如履薄冰，如臨深淵，做艱難抉擇，甚至下賭注。制定戰略的目標是增大成功幾率，而非完全消除風(fēng)險。

面對戰略決策困局，出于避險本性，管理者往往依賴(lài)熟悉的工具，計算出企業(yè)發(fā)展方向。為提高市場(chǎng)份額或打入新市場(chǎng)，他們往往花數周甚至數月時(shí)間詳細籌劃，估算企業(yè)應對各項資產(chǎn)和能力投入多少，并測算長(cháng)期成本和收入。這種戰略制定方式非常糟糕。

 

 04 

 

方向不能保證完全正確，最多只能大致正確，甚至有的階段還會(huì )出現偏差，但我們還要奪取戰略勝利。

 

在這個(gè)過(guò)程中，組織充滿(mǎn)活力就份外關(guān)鍵。

 

任總前一段和我們思想研究院對話(huà)時(shí)說(shuō)：

做事業(yè)就像舞龍，龍頭要抬起來(lái)，這就是方向，大致要正確；更重要的是隨后龍身子要舞動(dòng)起來(lái)，要有力，整個(gè)龍才能舞起來(lái)、活起來(lái)。說(shuō)的就是這個(gè)道理。

 

林彪講過(guò)一句話(huà)：戰術(shù)有千百條，頭一條就是肯打，離開(kāi)了肯打，其他的全是白扯。理論玩得非常漂亮，天花亂墜，離開(kāi)了肯打，一切皆空。

 

成功最大的敵人，不是沒(méi)有機會(huì )，而是沒(méi)有立刻行動(dòng)。

 

對于一個(gè)容易犯官僚主義問(wèn)題的大公司來(lái)說(shuō)，立刻行動(dòng)、肯打、能打就意味著(zhù)組織活力。

 

阿里巴巴集團CEO張勇在其旗下的湖畔大學(xué)的講課中坦言：

 

大部分今天看來(lái)成功的所謂戰略決策，常常伴隨著(zhù)偶然的被動(dòng)選擇，只不過(guò)是決策者、執行者的奮勇向前罷了。

 其實(shí)回頭來(lái)看，我們很多正確的選擇都是偶然做出的。

戰略是打出來(lái)的，已經(jīng)總結出來(lái)的戰略基本跟你沒(méi)關(guān)系。

 

華為的發(fā)展過(guò)程何嘗不是如此？

 

 05 

 

華為當年在固網(wǎng)獲得成功后，下一跳的關(guān)鍵是無(wú)線(xiàn)領(lǐng)域。但是在無(wú)線(xiàn)領(lǐng)域里，華為碰見(jiàn)了巨大的困難，甚至差點(diǎn)就熬不過(guò)來(lái)，差點(diǎn)就砍掉了。

 

我們當時(shí)只有固網(wǎng)的研發(fā)能力，沒(méi)有想到無(wú)線(xiàn)的技術(shù)門(mén)檻那么高，很多關(guān)鍵技術(shù)問(wèn)題遲遲解決不了；

我們只有固網(wǎng)的市場(chǎng)眼界，不知道無(wú)線(xiàn)不能插花，只能是整網(wǎng)建設；

我們更只有國內固網(wǎng)的戰略視野，不知道無(wú)比巨大的全球無(wú)線(xiàn)大世界在等著(zhù)我們。

 

可以說(shuō)，在相當長(cháng)時(shí)間內，華為的無(wú)線(xiàn)是在方向大致正確與大致不正確之間搖擺。

 

之所以最后能走出困境，比同樣煎熬的摩托、阿朗、北電最后多口氣，除了公司不上市、不貪婪更能熬之外，最核心的還是華為的團隊有持久戰斗力，不怕困難，永遠充滿(mǎn)激情。

 

回過(guò)頭來(lái)想，如果華為不能在無(wú)線(xiàn)上熬過(guò)去，我們現在就是一個(gè)奄奄一息的固網(wǎng)公司。不會(huì )有現在的“圣無(wú)線(xiàn)”，更不會(huì )有什么“神終端”，連現在大家在心聲上斥責華為云計算如何如何、AI如何如何的機會(huì )都沒(méi)有。

 

華為手機業(yè)務(wù)發(fā)展歷史也是如此?；叵肴A為手機發(fā)展的過(guò)程，犯了不少錯誤，走了不少彎路。

 

IDEOS、Ascend品牌投了不少錢(qián)，估計快沒(méi)有人記得了；原來(lái)預想中主打是D、P系列，Mate只是嘗試性的細分市場(chǎng)產(chǎn)品，結果Mate 7大獲成功后，Mate持續成為華為產(chǎn)品明星，D系列不見(jiàn)蹤影了。

 

回過(guò)頭看這幾年消費者BG的戰略規劃，我估計至少每年的規劃有四分之一是不到一年就基本失效了，兩年下來(lái)，可能一半就失效了。

 

但華為手機怎么就成功了呢？

 

我認為是，首先關(guān)鍵是大致方向正確，在關(guān)注客戶(hù)體驗、核心技術(shù)、質(zhì)量、往高端品牌發(fā)展、拓展全球市場(chǎng)、端云協(xié)同、按消費品規律運作等，一直沒(méi)有變；

 

然后是整個(gè)團隊在充滿(mǎn)活力和張力、甚至略顯魯莽的老余（要不怎么網(wǎng)上都叫大嘴哥呢）帶領(lǐng)下，踏踏實(shí)實(shí)打好每一場(chǎng)戰，打出來(lái)的。

 

老余曾經(jīng)當過(guò)一段時(shí)間我的領(lǐng)導，他的領(lǐng)導風(fēng)格和其他人很不一樣，剛來(lái)的時(shí)候，經(jīng)常用孔子的名言“取乎其上，得乎其中；取乎其中，得乎其下；取乎其下，則無(wú)所得矣”，鼓勵我們，讓我們瞄準卓越的目標，努力下來(lái)，至少能取得中等的成果。

 

我理解，這種“取乎其上”就是大致正確的方向。后來(lái)，毫無(wú)疑問(wèn)，華為消費者業(yè)務(wù)也是這樣被要求的，也是這樣做的。

 

 06 

 

我來(lái)公司二十多年了，從事戰略規劃崗位也十多年了。我有個(gè)感慨，戰略有的時(shí)候也神奇，就是一個(gè)偶遇接一個(gè)偶遇。

 

華為不是處處都正確，而是經(jīng)常犯錯誤，iNet、IP DSLAM出錯，無(wú)線(xiàn)出錯，PHS和CDMA繞過(guò)彎子，印度市場(chǎng)摔過(guò)大跟頭，歐洲市場(chǎng)登陸戰差點(diǎn)被人趕下海，美國市場(chǎng)錯失機會(huì )。

 

我們有的時(shí)候戰略正確，有的時(shí)候大致正確，有的時(shí)候甚至大致不正確。

 

戰略對的時(shí)候我們能加快發(fā)展，不太對的時(shí)候能及時(shí)調整。華為總體上靠的是快，學(xué)的快、做的快、改的快，快的后面是勤奮，勤奮后面就是組織活力，上上下下的組織活力。

 

任總為什么在公司這么多年特別推崇“熵減”的管理哲學(xué)？因為熵減的核心價(jià)值就是激活組織和組織中的人。

 

因此，我認為，在更加不確定的未來(lái)面前，“方向要大致正確，組織必須充滿(mǎn)活力”這句話(huà)是具有非?，F實(shí)的指導意義的。

 

 07 

 

但是，這里我要和各位領(lǐng)導探討一個(gè)重要的問(wèn)題，就是什么是“組織充滿(mǎn)活力”？

 

組織充滿(mǎn)活力，從字面上，從前后邏輯關(guān)系上，很容易理解為方向大致正確后，下面干活的團隊充滿(mǎn)活力，在給定的方向上嗷嗷叫地往前沖。也就是領(lǐng)導負責方向大致正確，下面干活的負責組織充滿(mǎn)活力。多么清晰、完美的分工！

 

但我認為這是有很大的誤區。我理解這種充滿(mǎn)活力，是整個(gè)組織上上下下的充滿(mǎn)活力，特別是決策團隊的充滿(mǎn)活力。

 

為什么我特別提出決策團隊的充滿(mǎn)活力？

 

就是因為不確定的未來(lái)對戰略制定的挑戰越來(lái)越大，做到大致正確相當不容易，決策執行需要充滿(mǎn)活力，決策制定、決策落實(shí)、決策調整更需要充滿(mǎn)活力，用決策層的開(kāi)放、努力、敢于自我批判、親力親為來(lái)彌補可能的戰略能力缺失。

 

毋庸諱言，華為在成為一個(gè)大公司后，大公司該有的毛病，比如機構冗余、層層匯報、權利分散、決策緩慢、部門(mén)墻厚重等都在發(fā)生。

 

我認為，其中決策組織缺乏活力，缺乏效率，缺乏最后的擔當，也缺乏彈性，是相當大的一個(gè)問(wèn)題，尤其是在面向一些戰略性的領(lǐng)域，比如云、比如平安城市，比如AI。

 

有位曾經(jīng)從摩托羅拉工作多年的高管加入華為成為高管（現已離職）后，歷經(jīng)摩托羅拉的官僚體制折磨，同樣也感受到華為的官僚主義。

 

在華為工作多年后，他曾經(jīng)很悲哀地說(shuō)過(guò)，看來(lái)，在大公司只能用摔跤（摔跟頭）來(lái)學(xué)習，什么人都推不動(dòng)，只有摔了跟頭、摔痛了才能學(xué)習，才能有所改變。

 

因為當前面臨更不確定的未來(lái)，很多關(guān)鍵性的業(yè)務(wù)決策難度事實(shí)上大大增加了，公司決策層在相當多的時(shí)候變的更為謹慎，這種謹慎就轉換為對下面業(yè)務(wù)匯報部門(mén)的地獄式煎熬，評審、評審、再評審。

 

比如：

沒(méi)做過(guò)市場(chǎng)調查？

做沒(méi)做過(guò)客戶(hù)訪(fǎng)談？

有沒(méi)有做過(guò)友商分析？

何以證明你這個(gè)邏輯是符合商業(yè)本質(zhì)的？

對一個(gè)東西的商業(yè)本質(zhì)是有很多認識的，何以證明你的認識就高人一籌？

何以證明你的價(jià)值是超預期的？

何以證明你的預設就是正確的？

你的收入、利潤、現金流預測是什么？為什么能做到？為什么這些不是創(chuàng )造的數字呢？你怎么保證出現偏差之后進(jìn)行調整？

……

 

匯報一次接一次，一個(gè)委員會(huì )接一個(gè)委員會(huì )匯報，下面PPT做了無(wú)數版本，做PPT的人死了無(wú)數腦細胞。

 

其實(shí)，我們都知道，在當今復雜的形勢下，戰略規劃無(wú)法消除風(fēng)險，最多只能提高成功幾率。若想勇敢做出戰略抉擇，管理者必須首先接受這一事實(shí)。

 

這種關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的拓展，其實(shí)和創(chuàng )業(yè)是非常像的，再有能力的創(chuàng )業(yè)者也無(wú)法在出發(fā)之前就想清楚所有的事情；即便是你已經(jīng)想清楚，一旦開(kāi)始做也會(huì )發(fā)生很多變化。

 

絕大多數公司成功時(shí)的方向和最初設想的產(chǎn)品都大相徑庭。創(chuàng )業(yè)者需要在前進(jìn)的過(guò)程中根據市場(chǎng)的情況以及消費者的反應，甚至是競爭對手的動(dòng)態(tài)來(lái)隨機應變。

 

這種應變就是一種重要的組織活力，而我們正在日益喪失這種寶貴的活力。

 

 08 

 

什么是決策組織？

 

我理解，決策組織不是評審組織，是負責最終勝利的主官組織，目的是獲取最后的勝利，打仗只是過(guò)程，膠片評審只是手段。

 

在關(guān)鍵戰略領(lǐng)域決策者不能僅是評審者的角色，不能只是懷疑和挑戰，一定要：

能把自己當成項目組的一員，深入理解業(yè)務(wù)，主動(dòng)學(xué)習，少說(shuō)No，而是一起研究怎么能做到Yes；

在一個(gè)階段決策完成后，要積極幫助配置資源，確定政策，鼓勵沖鋒，做好分配，激勵士氣，因為這些都是戰略領(lǐng)域勝利的關(guān)鍵，決策層不參與，往往下面動(dòng)作就變形了；

在出現新變化后，主動(dòng)積極復盤(pán)，一起調整戰略和策略。

 

這就好像一個(gè)精英小團隊，主官是領(lǐng)導，也是打仗的主力，擼起袖子親力親為，是首當其沖的決策執行者，這樣帶著(zhù)團隊往前奔，才能完成艱巨的挑戰任務(wù)。

 

 09 

 

最后，我想用克勞塞維茨一句名言結束我長(cháng)長(cháng)的文章：

 

面對戰爭中不可預見(jiàn)性，優(yōu)秀指揮員必備兩大要素，這兩大要素在和平時(shí)期一個(gè)也看不出來(lái)，但在戰爭時(shí)期是絕對管用。

第一，即便在最黑暗的時(shí)刻也具有能夠發(fā)現一線(xiàn)微光的慧眼；

第二，敢于跟隨這一線(xiàn)微光前進(jìn)的勇氣。

 

在我理解，對于優(yōu)秀指揮員個(gè)人，前者是智慧，后者是勇氣；但對于組織來(lái)說(shuō)，前者是大致方向要正確，后者就是組織要充滿(mǎn)活力。

作者:潘少欽，版權歸屬原作者angzhe演講者：：