四川海底撈餐飲股份有限公司成立于1994年3月20日，是一家以經(jīng)營(yíng)川味火鍋為主，融匯各地火鍋特色于一體的大型直營(yíng)連鎖企業(yè)。二十余年來(lái)，公司在北京、上海、西安、鄭州、天津、南京、杭州、深圳、廈門(mén)、廣州、武漢、成都、昆明等大陸的54個(gè)城市有177家直營(yíng)餐廳。在中國臺灣有1家直營(yíng)餐廳。在國外，已有新加坡4家、美國洛杉磯1家、韓國首爾2家和日本東京1家直營(yíng)餐廳。

在管理上，海底撈倡導雙手改變命運的價(jià)值觀(guān)，為員工創(chuàng )建公平公正的工作環(huán)境，實(shí)施人性化和親情化的管理模式，提升員工價(jià)值。一提到海底撈很多人首先想到的是“服務(wù)”，而更重要的關(guān)鍵詞“火鍋”都要排在后面，海底撈把服務(wù)做到了極致，企業(yè)的建設從來(lái)都是因機設制，任何一條機制或是制度都是為解決一個(gè)問(wèn)題而誕生的，我們一起來(lái)看看海底撈是怎么做的！

級別工資：一級員工+60元，二級員工+40元，普通員工不變

獎金：先進(jìn)員工、標兵員工獎勵80元/月，勞模員工280元/月，功勛員工500 元/月

工齡工資：每月40元，逐年增遞加

分紅：一級員工以上才可以分紅，分紅金額為當月分店存利潤的3.5%

其他：包括父母補貼（200、400或600，幫助寄回老家父母處）、話(huà)費（10-500元/月）

員工基金：在每月工資中扣除20元，扣滿(mǎn)一年為止

① 新員工：總工資=月薪=基本工資+加班費+崗位工資+其他-員工基金

② 二級員工：總工資=月薪+級別工資+工齡工資

③ 一級員工：總工資=月薪+級別工資+工齡工資+分紅

④ 勞模員工：總工資=月薪+級別工資+榮譽(yù)獎金+工齡工資+分紅

在這里我們看到的是員工的工資結構，一名員工的月收入結構居然被切分成至少八塊，是海底撈喜歡復雜的工資架構嗎？當然不是！這八個(gè)部分都是海底撈拉動(dòng)員工做事的心思。

多勞多得不應該停留在思維上，還要看企業(yè)讓員工勞什么，得什么，設計好勞的內容和得的機制，才會(huì )看到機制的成效。多勞多得不應僅停留在底薪和提成結構上，需要更精細的分工和分配。

企業(yè)的工資體系并不能解決企業(yè)所有問(wèn)題，但是，很多企業(yè)在招人，留人，激勵員工做事的分配機制上，確實(shí)犯了非常嚴重的錯誤，如果你的企業(yè)給公司員工收入切分上非常的簡(jiǎn)單，那么員工的工作狀態(tài)必然是不理想的！實(shí)際上每一條機制背后都是員工努力或是不努力的心思，企業(yè)用對了機制才能完全發(fā)揮一個(gè)人的能力！

海底撈總部對分店的考核中不考核利潤指標，甚至也不考核營(yíng)業(yè)額和餐飲業(yè)經(jīng)常用的一些KPI，比如單客消費額等。原因是這些指標只是做事的結果，事做不好，這些指標不可能高；事做好了，這些指標自然不可能低。

績(jì)效考核元素越多越復雜，指標越多越容易失衡，所以海底撈的考核只有三類(lèi)定性的指標，一是顧客滿(mǎn)意度，二是員工積極性，三是干部培養。

海底撈總部不定期的會(huì )對各個(gè)分店進(jìn)行檢查，看員工的注意力是不是放在客人的身上，看員工的工作熱情和服務(wù)的效率。如果有員工沒(méi)有達到要求，就要追究店長(cháng)的責任，"你平時(shí)是怎么要求的？你是怎么帶動(dòng)的？"一次可以原諒，可以給機會(huì )，幾天后再派人檢查，員工的服務(wù)是否快速、準確、熱情，是否能夠馬上完成顧客的要求，是否快速準確，大方得體。

海底撈具體規章制度以及服務(wù)細節，因為篇幅的原因，在此不一一列舉了，高待遇高福利的背后，是更高的服務(wù)標準。海底撈公司的員工除了完成餐飲行業(yè)常規的工作，還有特別多的服務(wù)細節要做，并且要保持非常好的態(tài)度，超出常規的工資體制背后，是超出常規的服務(wù)細節。

海底撈的工資體系是根據公司整體戰略制定出來(lái)的，任何公司的工資都需要因時(shí)、因地、因人、因機設定。