消費者已經(jīng)逐漸變成協(xié)同者，技術(shù)本身的力量，有時(shí)甚至不如用戶(hù)協(xié)同帶來(lái)的巨大力量。所以克萊·舍基說(shuō)：不要高估數據的力量，不要低估用戶(hù)的力量。

就像我們現在都用社交媒體交流，新技術(shù)時(shí)代，人們都可以使用新的工具。我想分享的是：作為企業(yè)，作為組織，你要弄清楚這種新工具給你帶來(lái)的變化。

人們正在從消費者變成協(xié)同者，那么企業(yè)如何利用這種變化，而不是簡(jiǎn)單被顛覆？

比如，社交媒體對人們的行為改變太大了，在社交媒體工具在手上，我們往往會(huì )做一些意料不到的事情。這些社交媒體的出現，使我們擁有極大范圍內雙向和多向溝通協(xié)同的能力。

以前的組織形態(tài)就是上層決策、拍板，下面的人去執行。但是現在，很多人是積極的參與者，他們不只購買(mǎi)消費產(chǎn)品，而且還進(jìn)行交流。

他們不為你打工，他們跳出內部管理的層級機構，非常自由，還可以互相協(xié)調，那么，這就是一種新的組織結構的變化。

新組織結構的變化，會(huì )導致一些業(yè)務(wù)發(fā)生轉變，比如美國的唱片行業(yè)。

在上世紀90年代，美國的唱片行業(yè)是非常賺錢(qián)的，他們每天都要頭疼做各種各樣的投資。就像市場(chǎng)上所有的業(yè)務(wù)一樣，他們一邊提高價(jià)格，一邊降低成本。

后來(lái)，出現了一家音樂(lè )文件共享軟件公司叫Napster，利用這個(gè)軟件，用戶(hù)把CD唱片插到電腦上，就可以把音樂(lè )轉化成MP3，與其他人分享，使用者還可以下載這些音樂(lè )。

于是，短短幾個(gè)月的時(shí)間，Napster就集聚了成千上萬(wàn)個(gè)用戶(hù)。這對傳統行業(yè)是一個(gè)巨大的顛覆，唱片公司非常討厭這種做法，因為這種下載拷貝沒(méi)有花任何成本，也非常方便，唱片行業(yè)會(huì )因此遭遇巨大危機。

于是Napster被唱片公司告上法庭。一年半之后，Napster敗訴，于是有關(guān)Napster的一切都被迫下架，人們再也無(wú)法使用它來(lái)享受音樂(lè )了。

唱片公司非常高興，覺(jué)得一切又盡在掌握中，又可以一統天下了。他們繼續回去賣(mài)高價(jià)格和低成本的唱片。

但是，后面發(fā)生了Napster這類(lèi)軟件公司的井噴現象，各式各樣的Napster像雨后春筍般層出不窮，它們都建立這個(gè)分享的理念基礎上。因為人們都有這個(gè)愿望，分享和使用音樂(lè )。

所以唱片公司雖然獲勝了，但還是出現了失控，Napster這類(lèi)軟件所代表的技術(shù)勝利了。

人們都知道，唱片公司到錄音棚錄制的時(shí)候，只有三首左右的歌屬于精華部分，其它歌曲都是填充，但是都一并把所有歌曲放在CD里。買(mǎi)了一張CD，其實(shí)最后只買(mǎi)了三首好歌。

Napster的模式讓很多人認為，CD是很愚蠢的產(chǎn)品，一旦人們產(chǎn)生了這樣的意識，就回不了頭了。

一旦很多公司看到這種趨勢，不管是潘多拉音樂(lè )盒還是iPod ，這些組織看到用戶(hù)到底需要什么，那么唱片公司就不可能改變了。  

技術(shù)改變了音樂(lè )產(chǎn)業(yè)的格局。這是一個(gè)社會(huì )的變革，社會(huì )變革和技術(shù)革新一向是一同到來(lái)，當人們了解到這個(gè)新需求的時(shí)候，整個(gè)行業(yè)都變了。

人們經(jīng)常低估自己的價(jià)值。

早期的因特網(wǎng)非常小，可以用一張紙畫(huà)出所有的機器，但它依然是互聯(lián)網(wǎng)。當時(shí)的計算機很大，它的處理能力比我們的手機小得多。

互聯(lián)網(wǎng)剛建立的時(shí)候，人們不知道怎么使用它，他們問(wèn)自己：“我們現在有了網(wǎng)絡(luò )，要創(chuàng )建什么樣的工具？”

當時(shí)第一個(gè)想到的是人們想用其它電腦的資源，所以，出現了第一個(gè)程序就是幫助人們連接到其它電腦；第二個(gè)想法是用戶(hù)想要接觸到其它電腦里面計算機的文件，所以，出現了新的連接技術(shù)。

當人們了解這樣的做法不一定那么順利和成功，而且在別的計算機里的東西，不一定對自己有用，而后就又發(fā)明了電子郵件。

電子郵件的出現不在原來(lái)計劃之中，但是因特網(wǎng)的流量70%被用在這里，結果，早期最有價(jià)值的東西不是存儲和處理器，而是它的使用者。

他們想到電子網(wǎng)絡(luò )應用的時(shí)候，每次都是想到接觸到其它的數據、其它的人、其它人的東西，隨著(zhù)時(shí)間的推移，這點(diǎn)變得越來(lái)越重要，這樣的情況今天還在持續。

隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)的擴張，搜索、電子商務(wù)、微博、微信等等這些應用都在改變人的行為。人們會(huì )看到，這些工具、技術(shù)確實(shí)在改變人的行為。不要過(guò)高地估計數據的價(jià)值，不要低估使用者的價(jià)值。

差不多十多年以前，CVS是美國地方的一個(gè)藥店連鎖，他們要開(kāi)始銷(xiāo)售一種一次性的錄像機，每臺費用折合人民幣不到200元。

所謂一次性的，就是租，這種攝像機可以拍錄像，CVS可以把圖像導出來(lái)，刻盤(pán)給你，然后再次回收，再賣(mài)給其他人用。這樣的營(yíng)銷(xiāo)行為可以降低每個(gè)單獨使用者的成本，所以售賣(mài)價(jià)格低。

這個(gè)商業(yè)模式的問(wèn)題在于用戶(hù)本身，一旦有人拿回家能夠自己打開(kāi)設備，把內容導出來(lái)的話(huà)，大家會(huì )互相合作，其它人也會(huì )很快就知道了破解的方法。

CVS公司說(shuō)用戶(hù)不能這樣做，用戶(hù)不能擁有機器，如果他們不拿回來(lái)，公司就虧錢(qián)了。CVS希望告訴別人，買(mǎi)完之后要還回來(lái)。

但是人們不會(huì )去買(mǎi)不屬于他們的東西，所以教育活動(dòng)沒(méi)有奏效，CVS業(yè)務(wù)一下子崩潰了。

作為一家企業(yè)組織，它低估了協(xié)同的作用以及給自己業(yè)務(wù)所帶來(lái)的破壞性。

CVS并不做硬件，硬件由其它公司做，他們只是給想法，讓別人去生產(chǎn)。這個(gè)市場(chǎng)問(wèn)題，生產(chǎn)商并沒(méi)有覺(jué)得是自己遇到了，生產(chǎn)商想：“為什么我們不自己生產(chǎn)，然后賣(mài)給消費者？”

于是出現了Flip這樣的攝像機，這不僅是最成功的攝像產(chǎn)品，而且是在手機出現前的唯一一件錄像產(chǎn)品。

同樣一個(gè)東西，Flip公司靠它賺錢(qián)，帶來(lái)了新的市場(chǎng)，CVS因為它一敗涂地。

你想要改變消費者的想法，還不如改變自己的習慣和想法。傾聽(tīng)消費者心聲，知道消費者希望做什么，這樣的決策和策略對組織會(huì )起到良好的效果。