要想讓公司高管留下來(lái)為你老板分擔責任、分擔風(fēng)險，你首先得讓他們感覺(jué)“爽”。而讓他們“爽”的最佳途徑，莫過(guò)于與他們分享財富、分享權力。倒過(guò)來(lái)說(shuō)，你若不想與他分享，就別指望他與你分擔。

         作為企業(yè)家的“球童”、“陪練”，我的一個(gè)重要職能，是充當“垃圾桶”：讓老板把累積的“心理垃圾”一股腦兒地往我身上倒?；仡櫺〗Y，感覺(jué)這些年來(lái)我聽(tīng)到最多的，就是老板對公司高管在工作主動(dòng)性、能動(dòng)性方面的抱怨。去年某個(gè)時(shí)間患上了“互聯(lián)網(wǎng)焦慮癥”之后，企業(yè)家對高管在這方面的抱怨更多更兇了：我都愁成這樣了，他們怎么還是一如既往的不溫不火？

　　 我自然是知道原因的，但是不能直說(shuō)，因為這一不符合職業(yè)要求，二也不會(huì )取得理想的效果。我的“看家本領(lǐng)”是提問(wèn)：“你的高管們?yōu)槭裁磿?huì )頻繁跳槽？”或“他們?yōu)槭裁匆粋€(gè)都不跳？”“競爭對手若多給你的高管百分之五十的工資，他們會(huì )離你而去嗎？”“為什么他們要像你一樣積極主動(dòng)、敢于擔當？”“面對互聯(lián)網(wǎng)，你的高管憑什么要像你一樣憂(yōu)心忡忡、焦慮不堪？”這些問(wèn)題的核心是：你的高管為什么要分擔你老板的責任？憑什么！

　　 企業(yè)家怎樣才能使公司的高層管理人員真正具備“主人翁精神”，想老板之所想，急老板之所急。對于這一點(diǎn)，老板往往稀里糊涂，但是高管們的心里卻一清二楚。我的一位客戶(hù)的高管向我表達得斬釘截鐵：“他（老板）不分享，我不分擔！”

　　 在從事所謂的“總裁教練”工作之前，我在職業(yè)經(jīng)理人的隊伍里“潛伏”了好些年。對于高管的需求，我心知肚明、深有同感。確實(shí)，時(shí)至今日，若老板對“分享”這個(gè)話(huà)題還是遮遮掩掩、葉公好龍，或口惠而實(shí)不至，雷聲大而雨點(diǎn)小，那么，老板期求員工分擔其責任的愿望一定會(huì )落空……

　　 如此，老板到底需要與員工，尤其是高級管理層的員工，分享些什么，才能導致他們愿意分擔其責任？

　　 分享財富

　　 這是首要的！要是老板的手里至今還握著(zhù)幾乎所有的股權，管理層得到的，還只是不明顯低于市場(chǎng)價(jià)的工資和僅僅符合法律要求的福利，要讓大家發(fā)揮能動(dòng)性和創(chuàng )造性，比登天還難。嘴上雖然不說(shuō)，可高管們的心里不知吼叫了多少遍：“憑什么？！”說(shuō)真的，能不離你老板而去，已經(jīng)是你的幸運了。

　　 做教練時(shí)，嚴禁說(shuō)教；為商學(xué)院當“客座”時(shí)，我則盡情發(fā)揮了。當年中國最成功的那幾家企業(yè)，比如華為、聯(lián)想和萬(wàn)科，它們的創(chuàng )始人任正非、柳傳志和王石盡管被稱(chēng)為“老板”，但實(shí)際上，他們都只是經(jīng)理人。值得回顧的是，早年他們都是有可能通過(guò)種種合法或“打擦邊球”的途徑，讓自己成為企業(yè)的重要股東的，但是他們都選擇了放棄。我正言厲色地向老板學(xué)員們發(fā)問(wèn)：這三位商界領(lǐng)袖在各自企業(yè)的股份多寡與這三家優(yōu)秀企業(yè)的管理層員工的能動(dòng)性、創(chuàng )造性之間，是否存在不言而喻的相關(guān)關(guān)系？這兩年我還追問(wèn)：再以今天中國最成功的“BAT”為例，李彥宏、馬云和馬化騰在公司所占的股份比例各是多少？假如他們各自的股份不是低于20%而是高于80%，這三家公司是否有可能取得如此驕人的成就？老板們陷入深思……

　　20世紀90年代，作為國際管理咨詢(xún)公司的一員，我曾經(jīng)有幸為華為公司提供過(guò)服務(wù)。當時(shí)每個(gè)月都要從美國飛來(lái)中國，目的是幫助華為在薪酬激勵體系方面為上市做準備。記得當年在訪(fǎng)談任正非和各位主要高管之后，我的老外同事們和我都挺納悶：要是華為真的不缺錢(qián)，為什么一定要上市？難道還真是為了以此為動(dòng)力和壓力，逼著(zhù)大家提升管理能力？多年之后才知道，任正非其實(shí)從來(lái)沒(méi)有打算過(guò)讓華為上市（我后來(lái)“跳槽”到了另外一家國際咨詢(xún)公司，又幫助華為做過(guò)類(lèi)似的“無(wú)用功”）。以上市的名義做的咨詢(xún)工作，還真的只是為了內部管理能力的提升。我還聽(tīng)說(shuō)，任正非認為全世界最不合理的事，就是搞金融的人光靠玩弄數字游戲就能賺大錢(qián)，而真正卷起袖子埋頭干實(shí)業(yè)的人卻只能獲取微薄的薪金。所以他始終不讓華為上市，而是把利潤給數萬(wàn)名員工分享。今天華為能夠成為中國企業(yè)的一面旗幟，或許與任正非的這種對財富的“另類(lèi)態(tài)度”有關(guān)？當然，在華為這樣的優(yōu)秀企業(yè)里，制度，亦即“王法”，是大于老板/總裁的?！度A為基本法》中的相應文字為：“我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當得到合理的回報。”

　　 分享權力

　　 要想讓高管敢于擔當，為你老板分擔責任，你還需要分享權力。換句話(huà)說(shuō)，你與他分享權力是他為你分擔責任的前提。這一點(diǎn)，似乎可以被稱(chēng)為“commonsense”？然而令人可悲又可嘆的是，許多老板居然沒(méi)有這點(diǎn)“基本常識”。

　　 高管要的是什么權力？簡(jiǎn)單說(shuō)來(lái)，要的是與董事長(cháng)為其名片上所印的崗位相匹配的權力。尤其是那些在外資企業(yè)受過(guò)長(cháng)期熏陶的職業(yè)經(jīng)理人，他們不但看重“名分”，更看重“實(shí)權”。既然自己被稱(chēng)為“總經(jīng)理”，他就會(huì )很自然地把公司的各個(gè)方面都“總”“理”起來(lái)，而不會(huì )把自己僅僅視為董事長(cháng)的副手，事前請示、事后匯報。實(shí)際上，按照所謂的“現代企業(yè)制度”，董事長(cháng)和總經(jīng)理之間并不存在一般意義上的上下級關(guān)系。然而，靠自己?jiǎn)未颡毝?、一手獨?chuàng )公司的老板已經(jīng)習慣于當“皇帝”了，他不明白現在既然封了人家為“總經(jīng)理”，人家就要當名副其實(shí)的“總理”或“總統”，你老板也許可以做一個(gè)象征性質(zhì)的“英國女皇”或“日本天皇”，但在真正的“共和國”里要做皇帝，是不可思議的、大逆不道的。我曾經(jīng)服務(wù)過(guò)的一位民企老板，公司的產(chǎn)值早已經(jīng)過(guò)百億，但他給新來(lái)的總經(jīng)理的財務(wù)審批權還是以一萬(wàn)為限。另一位老板，創(chuàng )業(yè)的初期把家里的七大姑八大姨都安排在公司的關(guān)鍵崗位上，后來(lái)公司要上市，花重金從外企聘來(lái)了一位聲名顯赫的總經(jīng)理。該“明星”一到位，就要拿七大姑八大姨開(kāi)刀。老板希望“緩期執行”，總經(jīng)理堅決不干。結果，上述兩位總經(jīng)理都在短期內離開(kāi)了公司。

　　 去年4月，柳傳志為紀念聯(lián)想30周年寫(xiě)過(guò)一篇有關(guān)于“發(fā)動(dòng)機”和“齒輪”的文章，意思是說(shuō)大家都要做發(fā)動(dòng)機，不能滿(mǎn)足于做齒輪，結果在網(wǎng)上引起了熱議。在過(guò)去的半年多時(shí)間里，借柳總的光，我在好幾位客戶(hù)那兒做了一個(gè)相關(guān)的調研。我讓公司的高管們以無(wú)記名投票的方式，回答我的三個(gè)問(wèn)題：1.做發(fā)動(dòng)機，你愿不愿？2.做發(fā)動(dòng)機，你行不行？3.做發(fā)動(dòng)機，你能不能？結果發(fā)現：那幾家公司的高管，100%愿意做發(fā)動(dòng)機，而不是齒輪；幾乎100%的高管也都認為自己是當發(fā)動(dòng)機的料，具備做發(fā)動(dòng)機的能力。然而，起碼有70%的高管認為自己在公司里當不成發(fā)動(dòng)機，是因為公司的制度、流程，尤其是上司，實(shí)際上并不允許自己去當發(fā)動(dòng)機。面對數據，老板沉思：高管們能動(dòng)性、創(chuàng )造性的缺失，或許主要是自己的責任？

　　 與管理層分享權力，國內在這方面做得最徹底的，恐怕要數美的集團的何享健。何老板在美的有口皆碑，我訪(fǎng)談過(guò)的每一位美的高管，都對何享健在這方面的膽量和智慧贊不絕口。他那“集權有道、分權有序、授權有章、用權有度”的十六字方針，并不是辭藻堆砌，而是真正的行為準則。去年在為美的高管團隊服務(wù)時(shí)，我聽(tīng)說(shuō)何享健先生當年曾經(jīng)打過(guò)這樣的比方：我造一個(gè)玻璃盒子，讓經(jīng)理人在里面演戲。他的一舉一動(dòng)，我都能透過(guò)玻璃看得清清楚楚。他演得好，我喝彩；他演得差，我提醒。假如屆時(shí)我有干預他演戲、代替他演戲的沖動(dòng)，也無(wú)可奈何，因為玻璃把我給擋了。但若經(jīng)理人過(guò)了底線(xiàn)，我就會(huì )打開(kāi)盒子，把他給拿下。盒子的鑰匙始終在我的手里！

　　 去年，芬尼公司的創(chuàng )始人宗毅，一下成了企業(yè)界的知名人物。他的“裂變式創(chuàng )業(yè)”，成為了大家討論的熱門(mén)話(huà)題。在我看來(lái)，“宗氏裂變”的實(shí)質(zhì)，就是財富分享、權力分享。據宗毅“不打自招”，他的芬尼公司在治理和激勵方面，與大多數公司曾經(jīng)是沒(méi)有什么區別的。只是在公司核心員工突然出走、公司面臨破產(chǎn)危機之后，他被逼無(wú)奈，才想出了裂變這一招，以期留住管理和技術(shù)骨干。沒(méi)有想到的是，這一獨特的分享權力、分享財富的方式，因為極大地激發(fā)了廣大員工創(chuàng )業(yè)和創(chuàng )新的積極性，最后不僅顯著(zhù)地提升了企業(yè)的績(jì)效，也大大地降低了由于業(yè)務(wù)擴張而帶來(lái)的風(fēng)險。

　　 在談到企業(yè)員工離職原因時(shí)，馬云曾經(jīng)總結過(guò)兩點(diǎn)：“一、錢(qián)，沒(méi)給到位；二、心，委屈了。”這些歸根到底就是一條：干得不爽。同理，要想讓公司高管留下來(lái)為你老板分擔責任、分擔風(fēng)險，你首先得讓他們感覺(jué)“爽”。而讓他們“爽”的最佳途徑，莫過(guò)于與他們分享財富、分享權力。倒過(guò)來(lái)說(shuō)，你若不想與他分享，就別指望他與你分擔。