一、卓越企業(yè)潮起潮落，成功經(jīng)驗時(shí)過(guò)境遷

    去年以來(lái)，多家曾經(jīng)卓越的企業(yè)：諾基亞、索尼、松下、麒麟等，由于虧損芬芬淪落到賣(mài)總部大樓求生的境地。

    艾倫·沃策爾曾讓頻臨絕境的Circuit City公司起死回生，走向輝煌，被《從優(yōu)秀到卓越》一書(shū)收錄為走向卓越的經(jīng)典案例。但是，Circuit City公司已破產(chǎn)，艾倫·沃策爾親自寫(xiě)了《從優(yōu)秀到卓越再到死亡》一書(shū)，講述該公司的興衰故事。真可謂，卓越企業(yè)潮起潮落，成功經(jīng)驗時(shí)過(guò)境遷。

    二、與其尋覓卓越捷徑，不如全員研討問(wèn)題

    上述事例告訴我們：在變化環(huán)境中，沒(méi)有一勞永逸的好方案，曾經(jīng)的或現有的卓越企業(yè)的成功經(jīng)驗不一定長(cháng)期有效，應對問(wèn)題能力建設才是最重要的。問(wèn)題管理正是強調培育員工分析和解決問(wèn)題的能力、防范小問(wèn)題積累大問(wèn)題的能力、防范問(wèn)題演變?yōu)槲C的能力，而不是擬定一套現成的解決方案。

    問(wèn)題管理倡導全力抓問(wèn)題、全員盯問(wèn)題，強調員工的全面參與管理。充分、廣泛地動(dòng)員各層次員工（尤其是基層員工）提出問(wèn)題、研討問(wèn)題、形成解決方案或建議，不僅對改進(jìn)管理行之有效，而且這一過(guò)程本身就能調動(dòng)員工的積極性。

    全力抓問(wèn)題、全員盯問(wèn)題的管理模式在實(shí)踐中名稱(chēng)和做法有所差異。南京紅寶麗股份公司、耒陽(yáng)發(fā)電廠(chǎng)等企業(yè)直接稱(chēng)為“問(wèn)題管理”，聯(lián)想集團稱(chēng)為“問(wèn)題驅動(dòng)式管理”，鐵三局運輸公司、濟南鐵路局等企業(yè)稱(chēng)為“盯問(wèn)題公司法”，通用電氣公司稱(chēng)為“群策群力”。

    問(wèn)題管理是全員型、跨部門(mén)、跨層次的問(wèn)題分析與解決，由理念、方法、實(shí)施三方面組成。實(shí)施問(wèn)題管理不是要設計出一套“最佳”解決方案，更不是形成一本或幾本又厚又華麗的咨詢(xún)報告，而是讓企業(yè)建立問(wèn)題管理流程、形成問(wèn)題管理機制，使員工愿意并善于分析問(wèn)題、表達問(wèn)題、解決問(wèn)題，使企業(yè)具有借助問(wèn)題自我優(yōu)化管理的能力。

    實(shí)施問(wèn)題管理中，需要專(zhuān)家指導、需要借助外部專(zhuān)家的智慧，但主要是發(fā)動(dòng)員工、依靠員工，群策群力，挖掘問(wèn)題、分析問(wèn)題，提出解決方案，從員工提案中篩選真知灼見(jiàn)。

    相應地，對于問(wèn)題管理的實(shí)施成果，不求報告或方案的美觀(guān)、漂亮，而是追求簡(jiǎn)單而有效地解決問(wèn)題，在解決企業(yè)問(wèn)題的同時(shí)，讓員工解決問(wèn)題、應對問(wèn)題的能力也得到提升。

    三、為之于未有，治之于未亂

    墨菲定律告訴我們，任何可能出錯的事終將出錯。潛在的危機如果置之不理，或者應對不當，終將會(huì )劇烈爆發(fā)。

    各類(lèi)企業(yè)危機頻發(fā)，不少管理者像救火隊長(cháng)一樣，為處理已爆發(fā)的危機和即將爆發(fā)的危機疲于應對。但是，許多危機是經(jīng)營(yíng)管理中的問(wèn)題日積月累而成的，有些已經(jīng)到了病入膏盲的程度，危機一旦爆發(fā)，再怎么能干的“救火隊長(cháng)”也解決不了其背后積累已久的問(wèn)題。

    在危機中衰落或倒下的企業(yè)越來(lái)越多，一個(gè)有一個(gè)血的教訓給了我們啟示，僅有危機管理是不夠的，還必須關(guān)注危機背后的問(wèn)題，關(guān)注有可能煙花為危機的問(wèn)題。危機并不是橫空出世。危機的前導誘因和問(wèn)題，其實(shí)已經(jīng)積累了很久，只是平時(shí)渾然不覺(jué)、習而不察罷了。“千里之提，潰于蟻穴”，潛在的各種矛盾和問(wèn)題，從來(lái)就沒(méi)有停止過(guò)醞釀和生發(fā)，它們不斷滋長(cháng)，日積月累，小患終成大疾。一旦爆發(fā)，遂致不可收拾。

    一定意義上講，企業(yè)發(fā)展和成長(cháng)的歷程，就是一個(gè)不斷發(fā)現、化解和超越問(wèn)題的過(guò)程。為了防范問(wèn)題演化為危機，導入“問(wèn)題管理”，行程“以防為主、防消結合”的管理模式，實(shí)為明智之舉。“問(wèn)題管理”這一明天的精要在于“為之于未有，治之于未亂”?！兜赖陆?jīng)》曰：“其安易持，其未兆易謀；其脆易泮，其微易散。”意思是：局面安定的時(shí)候易于把握，事變尚未昭然的時(shí)候容易掌控；事物在脆弱的時(shí)候不難消解，事端在細微的時(shí)候容易遣散。居安思危，防微杜漸，防患于未然，作為治理箴言，不斷地被成功的管理實(shí)踐所證實(shí)。

    隨著(zhù)問(wèn)題由小到大積累，解決問(wèn)題的代價(jià)成倍放大。“1:10:100定律”告訴我們，如果在產(chǎn)品設計開(kāi)發(fā)階段發(fā)現問(wèn)題的損失按1萬(wàn)元計算，那么在生產(chǎn)過(guò)程中發(fā)現問(wèn)題的損失將會(huì )是10萬(wàn)元！要是有產(chǎn)品問(wèn)題在投放市場(chǎng)以后才發(fā)現，企業(yè)的損失將會(huì )是100萬(wàn)元！

    業(yè)務(wù)流程或工作流程上游的問(wèn)題很容易進(jìn)入流程下游，小問(wèn)題很容易積累成大問(wèn)題，而且往往是小問(wèn)題時(shí)很容易解決，而積累成大問(wèn)題后，就難以解決了，很容易以危機的形式爆發(fā)出來(lái)，即使還算不上危機，也要投入比原來(lái)多得多的人力、物力、財力才能解決。

    正因為如此，無(wú)論危機是否會(huì )來(lái)臨，無(wú)論問(wèn)題是否會(huì )演化成為危機，把問(wèn)題解決于萌芽狀態(tài)、控制于警戒線(xiàn)以下，都是對優(yōu)秀管理者的要求。從“危機管理”到“問(wèn)題管理”體現了管理水平的提升，中高層管理者掌握從“危機管理”到“問(wèn)題管理”的方法?？梢詫?shí)現從“救活隊長(cháng)”到“優(yōu)秀管理者”的跨越。