一、績(jì)效考核管理泛化,公司一切事務(wù)都納入績(jì)效管理,導致參與績(jì)效考核的內容過(guò)多,沖淡了關(guān)鍵績(jì)效指標.考核考核管理實(shí)際是期望通過(guò)考核這種活動(dòng),不斷激勵員工向公司需要方向努力.但是公司里事務(wù)有的可以通過(guò)正強化來(lái)引導,員工只要做好就給予獎勵.但是有的只能是采取負強化甚至懲罰的方式來(lái)禁止這種行為出現,把所有行為都納入考核不利于突出重點(diǎn).

    二、片面追求定量化,出現撿了芝麻丟了西瓜的現象.公司在執行考核方案過(guò)程中,為了避免主觀(guān)因素對考核結果的影響,力求使用客觀(guān)性指標考核員工,但是忽略了指標的重要性和關(guān)鍵性,考核指標只覆蓋了員工的部分非關(guān)鍵工作,關(guān)鍵工作卻被忽略了.指標設置失衡的直接后果就是引導員工做好了非關(guān)鍵工作,但對于關(guān)鍵工作卻缺乏考核,員工給予關(guān)注不夠而不能很好完成.例如對宣傳工作比較典型的考核指標是在媒體上發(fā)表文章的次數.這一指標設置優(yōu)點(diǎn)在于好衡量和考核,缺點(diǎn)在于忽略了效果.好的宣傳需要有詳細的規劃,要針對受眾確定不同的宣傳方式、渠道,并且要根據受眾的反應結果來(lái)確定宣傳的效果,單純的文章數量并不代表宣傳效果好.

    三、公司經(jīng)營(yíng)計劃和考核脫節,績(jì)效考核指揮棒不能引導員工行為向公司要求的方向努力.筆者曾經(jīng)有一個(gè)客戶(hù),在咨詢(xún)結束后,組織機構按照方案設計進(jìn)行了調整,考核也按照考核方案要求的程序開(kāi)始實(shí)施,但是實(shí)際考核結果卻不能反映員工的實(shí)際績(jì)效結果.筆者仔細翻閱了客戶(hù)的考核檔案,發(fā)現在考核方案執行過(guò)程中,客戶(hù)只是執行了方案規定的程序,但是對于方案中的考核指標卻沒(méi)有根據實(shí)際情況采用,考核指標依然是公司以前的考核指標,帶來(lái)的結果就是考核指標的內容和公司經(jīng)營(yíng)計劃內容脫節,不能反映公司業(yè)績(jì)的變化,也不能反映公司組織結構變化帶來(lái)的職責變化.

    四、公司計劃編制不合理,經(jīng)營(yíng)目標頻繁變動(dòng)帶來(lái)的考核目標頻繁變動(dòng).公司計劃是績(jì)效考核的基礎,沒(méi)有計劃就沒(méi)有考核.公司在編制計劃階段時(shí)對外部環(huán)境認識不清,對內部自身的能力也認識不清,編制計劃方法又不當,忽略了一些關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng).計劃執行過(guò)程中,隨著(zhù)各項業(yè)務(wù)的開(kāi)展,原來(lái)沒(méi)有預料到的事件浮現出來(lái),公司經(jīng)營(yíng)計劃被迫修改,從而導致原來(lái)設定的考核目標的變更.頻繁的指標變更削弱了員工對考核嚴肅性的信心,員工不是考慮如何實(shí)現考核指標,而是更多考慮如何更改考核指標,考核因此失效.

    五、績(jì)效考核指標設計沒(méi)有根據公司科層結構、員工崗位職責要求來(lái)設計,不同層面的考核指標串位.公司是一個(gè)有著(zhù)嚴格上下級的科層結構的組織,不同層次的員工承擔的責任不同,相應的考核指標也應該不同.國有企業(yè)一般喜歡搞安全指標一票否決制,出現問(wèn)題人人都要承擔責任,即使業(yè)績(jì)再好也無(wú)濟于事.民營(yíng)企業(yè)喜歡讓每一個(gè)人都承擔利潤指標,忽略了不同員工對利潤的貢獻度不同,有的員工甚至除了自己的工資獎金外,基本不會(huì )對利潤產(chǎn)生任何影響.

    六、考核者對績(jì)效考核這一工具理解不透,認為考核只是人力資源部的事,自己是完成人力資源部布置的任務(wù),對考核工作敷衍了事,執行過(guò)程中機械執行.考核期初,考核者沒(méi)有重視考核指標的設置,沒(méi)有根據公司給本部門(mén)下達的經(jīng)營(yíng)任務(wù)并結合本人對任務(wù)的理解給下屬設定考核指標,指標值設定也很輕率,缺乏和下屬的有效溝通,管理者只起到了傳聲筒的作用.

    由于下屬對工作目標不了解或了解不深,執行結果當然無(wú)法達到管理者的預期.執行過(guò)程中,管理者缺乏對過(guò)程關(guān)注,不能及時(shí)指導下屬工作,對下屬執行中的出現的問(wèn)題和成果不能及時(shí)記錄,考核缺乏基礎資料.由于考核者平時(shí)不注意積累下屬的績(jì)效結果,考核期末憑主觀(guān)打分,一些平時(shí)表現好但臨近考核期出問(wèn)題的員工往往考核結果較差,而平時(shí)業(yè)績(jì)差臨時(shí)表現好的員工往往考核結果較好,造成考核結果失真.長(cháng)此以往,員工往往會(huì )在期末努力表現而忽視了平時(shí)工作績(jì)效的改善.

    七、對考核結果的認知有偏差,沒(méi)有理解員工業(yè)績(jì)和組織業(yè)績(jì)之間的差別,片面追求考核結果的一致性.一般情況下,員工績(jì)效好,組織的績(jì)效必然好,員工績(jì)效差,組織績(jì)效必然差.不過(guò)這種認知存在一定的誤差.主要原因在于不同員工對組織績(jì)效的作用不同,有的作用大,有的作用小,由于這種個(gè)體差異的存在,導致組織績(jì)效好壞并不必然和員工績(jì)效好壞聯(lián)系.例如,公司總經(jīng)理對公司的作用和前臺秘書(shū)對公司的作用截然不同,總經(jīng)理和前臺的績(jì)效也不同步,總經(jīng)理績(jì)效好,公司績(jì)效必然好,但是前臺績(jì)效好公司績(jì)效未必好,因此員工績(jì)效和組織績(jì)效之間會(huì )有一些差距甚至會(huì )相反.總經(jīng)理和前臺秘書(shū)對公司作用不同已經(jīng)通過(guò)兩人職責、薪酬、社會(huì )地位及其他福利得到體現,沒(méi)有必要在績(jì)效方面保持一致.