所謂養魚(yú)先養水，指的是魚(yú)兒進(jìn)家前先要準備好適宜魚(yú)兒生存的用水。這一點(diǎn)掌握不好，養魚(yú)很難成功。由此觀(guān)之，若人才是魚(yú)，發(fā)展即是水，企業(yè)的人才與發(fā)展戰略也應當如此。

    當企業(yè)發(fā)展遇到了瓶頸，長(cháng)年停滯不前，人才集體老化。這時(shí)候應該少量補充新人呢，還是大面積更換團隊？老板們糾結不已：資金有限，補充新人有風(fēng)險；老人有恩，更換團隊實(shí)無(wú)情。他們只好扭頭問(wèn)道：“元芳，你怎么看？”

    此時(shí)，人力資源專(zhuān)家們很愿意扮演元芳的角色：“老板，企業(yè)要發(fā)展，需要新鮮血液注入，但是資金有限，此事需要您果斷決策。”老板略加思索道：“嗯，那就適當地換一些老人，引進(jìn)少量外部人才。”“老板英明，所言極是。”元芳們點(diǎn)頭應道。“但是新來(lái)的人未必適合我的企業(yè)文化，老人們也不一定容納得下他，況且，如果引進(jìn)新人不能讓我們擺脫現狀，很難讓老員工們心服啊。”老板仍然猶豫不決。“屬下愚鈍，老板所慮極是。”元芳們只能暗自表示，你自己的事情你自己看著(zhù)辦吧。

    呵呵，神明如老板者，聰明如元芳者，一旦陷入了思考的局限中，也會(huì )束手無(wú)策啊。其實(shí)，養魚(yú)就要先養水，他們唯一要做的，不是去思考人才老化的問(wèn)題，而是應該思考企業(yè)如何發(fā)展，思考企業(yè)的發(fā)展瓶頸問(wèn)題，也就是首先解決“養魚(yú)之水”的問(wèn)題。但若解決了發(fā)展問(wèn)題，則引進(jìn)新人不再是風(fēng)險，老員工不再是負擔，新老銜接不再是問(wèn)題。

    為何要先養水

    昔劉備倉皇之時(shí)，以關(guān)羽、張飛之能，亦無(wú)用武之地，即便引進(jìn)了趙子龍，又能如何呢？只有遇到了孔明先生，幫他分析了形勢，擬定了戰略，解決了發(fā)展平臺問(wèn)題，遑論關(guān)張，連糜芳、孫乾之輩也能綻放異彩。再看劉表，領(lǐng)荊州富庶之地，處諸侯動(dòng)蕩之時(shí)，偏安一隅，不思進(jìn)取，不能發(fā)展，只有敗亡，雖擁黃忠、魏延等名將，亦難有發(fā)揮之地。即便遇到了劉備，他也是希望劉備好好幫助自己的兒子繼續偏安一隅，在亂世之中，采取這樣保守的發(fā)展戰略，怎能是“人才”兩個(gè)字能夠解決問(wèn)題的？

    思之當下，企業(yè)的發(fā)展無(wú)不是先解決發(fā)展瓶頸問(wèn)題，解決發(fā)展平臺問(wèn)題，才能去構思團隊建設問(wèn)題。雅戈爾當年服裝做到行業(yè)榜首時(shí)，已經(jīng)沒(méi)有能力再繼續擴展市場(chǎng)占有率，因為行業(yè)特性如此，如果其不考慮其他發(fā)展模式，勢必也會(huì )陷入發(fā)展瓶頸的問(wèn)題，形成長(cháng)期停滯局面。幸虧李如成的智商余額夠用，開(kāi)始上下游擴展，并進(jìn)軍地產(chǎn)行業(yè)和投資領(lǐng)域，才開(kāi)拓了雅戈爾更大的發(fā)展平臺，否則，也要開(kāi)始困惑于新老團隊的問(wèn)題。

    諾基亞的發(fā)展瓶頸顯然是產(chǎn)品戰略問(wèn)題，死抱著(zhù)功能型手機不放，愣不承認智能手機時(shí)代已經(jīng)來(lái)臨的現實(shí)，雖引入微軟高管，亦為時(shí)已晚，落得為他人做嫁衣的下場(chǎng)。想如今，格蘭仕、李寧公司等，是否意識到自己的發(fā)展瓶頸了？若一味糾纏于該不該空降人才、引進(jìn)新鮮血液，亦難免停滯不前。

    只有解決了發(fā)展戰略問(wèn)題，突破發(fā)展瓶頸，才能破開(kāi)企業(yè)發(fā)展停滯的局面。此時(shí)，才能根據發(fā)展戰略制定人才戰略。

    如何養水

    倘若行業(yè)本身前途很好，是產(chǎn)品局限導致企業(yè)停滯，則應從產(chǎn)品創(chuàng )新出發(fā)，突破瓶頸。如果現有人才創(chuàng )新不足，自然需要引進(jìn)創(chuàng )新型人才，盤(pán)活老員工的智商余額。

    倘若行業(yè)已經(jīng)山窮水盡，譬如膠卷行業(yè)，樂(lè )凱如不能通過(guò)高新材料領(lǐng)域實(shí)現自我救贖，即便航天集團也挽救不了它。此時(shí)，必須引進(jìn)新領(lǐng)域的人才，同時(shí)提升老員工適應新技術(shù)的能力，再無(wú)其他可選。

    倘若市場(chǎng)已經(jīng)飽和，譬如歐洲企業(yè)，最好的辦法就是尋求海外市場(chǎng)，此時(shí)，則是訓練和激勵老員工開(kāi)拓新市場(chǎng)的能力，引進(jìn)新人可以緩一步再說(shuō)。中國大市場(chǎng)，正是在這樣的背景下，成為歐洲各國爭奪的焦點(diǎn)，以致他們可以放下自以為是的高傲，轉而愿意與他們心中的“土豪”交朋友。

    解決發(fā)展瓶頸、尋求新的發(fā)展平臺，是停滯企業(yè)的發(fā)展之道，人才戰略是發(fā)展之術(shù)，新人與老人的PK則只能是技。道者，最本質(zhì)的規律，“道生一，一生二，二生三，三生萬(wàn)物”，企業(yè)發(fā)展之道若不明，則不論狄仁杰或是元芳，均不能勘破新人與老人的迷局。

    盡管如此，你若偏問(wèn)“但我不知道我的發(fā)展瓶頸是什么，不知道我的發(fā)展方向是什么，找不到我的發(fā)展之道，怎么辦呢”，我想，如果真是這樣，就只能祈禱自己運氣好點(diǎn)，遇上個(gè)諸葛亮，指點(diǎn)一二?；蛟S，還有個(gè)辦法，就是別死撐著(zhù)，趁值錢(qián)的時(shí)候趕緊賣(mài)掉。絲寶集團賣(mài)給拜爾斯道夫，舒蕾還是洗發(fā)水，員工還是那些員工，梁老板落個(gè)有錢(qián)有閑，果不失為聰明人也。蒙牛遇到品牌危機，無(wú)力振作，交給中糧集團接盤(pán)，敢說(shuō)牛根生不智？

    是以，處于停滯期的企業(yè)，首要是解決發(fā)展問(wèn)題，養魚(yú)先養水，解決了發(fā)展問(wèn)題，則人才問(wèn)題順應而解，新老交替的問(wèn)題何足道哉？