前幾天，在采訪(fǎng)一個(gè)多年企業(yè)高管時(shí)，曾經(jīng)問(wèn)他一個(gè)問(wèn)題，就是：“你心目中的好領(lǐng)導畫(huà)像是什么？”對方給我的回答非?；\統，簡(jiǎn)直就是MBA的教科書(shū)。但事實(shí)上，因為這個(gè)世界沒(méi)有完美的人，即便完美，因為我們的不完美，我們也未必會(huì )認為對方就是心中的好領(lǐng)導。雖然對好領(lǐng)導的指標不盡相同，但是對壞領(lǐng)導的評價(jià)，卻有很多相似之處。那些動(dòng)不動(dòng)在辦公室咆哮的，褻瀆的，指手畫(huà)腳的人，這種類(lèi)型的領(lǐng)導力一定無(wú)法有效地創(chuàng )建一個(gè)樂(lè )于奉獻的、委身的團隊，而且也愿意為了企業(yè)的成長(cháng)而額外付出。

    所以很多人糾結如何激勵人，又表達權威。美國生產(chǎn)鋼材料的Marlin Steel的總裁Drew Greenblatt最近分享了8個(gè)領(lǐng)導力特性，他利用這些讓公司連續7年增長(cháng)，而且1800天內沒(méi)有安全事故。這些特性從他身上已經(jīng)證實(shí)會(huì )讓員工更多投入，從此讓公司增長(cháng)。

    1.思考《鐵窗喋血》。員工喜歡在這樣的一個(gè)環(huán)境中工作，就是他們的主管柔聲細語(yǔ)，他們感覺(jué)舒適的環(huán)境中。在應急事件中，不提高調門(mén)并保持平靜的人會(huì )引人注目，并創(chuàng )建一種有成就感和持久的果效。

    2.追求高尚。在通往成為的旅程上，很多次，你的團隊會(huì )面對選擇，就是抄近路，并可能帶領(lǐng)團隊從一條筆直狹窄的路上，到道德含糊的路上?？偸且咭粭l明確的道德路徑。這也設置了一個(gè)基調，偶爾的短暫挫折是可以的，只要它保證一個(gè)人性情的完整。這也會(huì )創(chuàng )建一種文化：懲惡揚善。人們喜歡和誠實(shí)的人一起工作。

    3.保持透明。直接表達，沒(méi)有所謂遺漏的謊言。這比你想象的還要少見(jiàn)。在第一個(gè)挑戰的跡象，盡早分享壞消息或者建設性的批評。別讓問(wèn)題發(fā)酵，也不要掩蓋?？焖偾宄馗铋_(kāi)傷口，解釋為什么你做了你做的事情，繼續前進(jìn)。另一個(gè)標準選項就是掩蓋問(wèn)題，這樣會(huì )在團隊中產(chǎn)生不信任，因為精明的手下會(huì )想你可能還撒了別的謊言。

    4.成功歸功于團隊。不斷表?yè)P你的團隊。贏(yíng)，甚至是小的勝利，都應該觸發(fā)大量健康的表?yè)P，這些表?yè)P應該是在字面上被修飾的。領(lǐng)導者從不應該拿走功勞，這是屬于團隊的。

    5.失敗是領(lǐng)導的錯。艾森豪威爾將軍非常著(zhù)名地對“失敗”的注解，以防萬(wàn)一美國軍隊在1944年6月的法國諾曼底打擊**不能成功。他為整個(gè)團隊做了這樣的解釋。“我們在Cherbourg-Havre區域的登陸不能獲得令人滿(mǎn)意的據點(diǎn)，我已經(jīng)撤下了部隊。我決定在這個(gè)時(shí)間點(diǎn)進(jìn)攻和占據是基于最可靠的信息。海陸空部隊都竭盡勇敢，并且全心全力。如果對這次行動(dòng)有任何可指責的或者錯誤，都只是我的錯。”

    6.輔導，不是欺負。指導你的團隊去成功。恫嚇和揮舞大棍不能激勵最佳員工，他們需要建議和技巧。

    7.給予自由。雇傭優(yōu)秀的人，并給他們自由。天才會(huì )成功，并且不需要不斷投入。如果你對他們微管理，在你的聘用和提拔流程中，你會(huì )不得力。

    8.快速修復錯誤。不成功的和表現不佳的員工必須被輔導，以致于成功，或者快速分道揚鑣給在這個(gè)角色可以成功的人清除道路。那些明星員工會(huì )被那些總是出錯的同事限制。當領(lǐng)導力不能堅決地修剪那些死樹(shù)木，優(yōu)秀員工會(huì )變得越來(lái)越消極。

    今天所有老板都希望員工不只是局限于本職工作的完成，希望他們能夠為企業(yè)想的更多一點(diǎn)，走的更遠一點(diǎn)。因為只有這樣，企業(yè)才可能不斷發(fā)展。但是首先看看自己是否具備讓員工如此的領(lǐng)導力？