人才建設是組織發(fā)展的重要環(huán)節，有人說(shuō)現代企業(yè)間的競爭就是人才的競爭，可見(jiàn)人才培養的重要性。但現實(shí)中很多主管領(lǐng)導認為人才培養工作只是人力資源部門(mén)的分內之事，與自己“八竿子打不著(zhù)”，這是及其錯誤的——在人才的發(fā)掘、培養及應用上，各個(gè)閘口主管的責任其實(shí)更重，作用更直接。但由于思想上認識不夠，很多主管在實(shí)際工作中經(jīng)常犯兩個(gè)錯誤：放任和拋棄。

    一、不放任：放任是最大的不信任，人一旦“放任”，就會(huì )“自流”

    一些主管領(lǐng)導表面上說(shuō)對部下信任，把工作交給下面之后就置之不理，任其放手發(fā)揮。到最后自己的“充分信任”卻換來(lái)下屬的抱怨和不信任，甚至導致工作腰折流產(chǎn)。其實(shí)，放任是最大的不信任，沒(méi)有檢查和監督的盲目“信任”實(shí)際上是該主管失職瀆職的遮羞布，而這正是造成人才埋沒(méi)或流失的罪魁禍首。因為人一旦被“放任”，就會(huì )“自流”。

    特別是在遇到重大難題或者是重大任務(wù)的時(shí)候，人往往會(huì )猶豫退縮，這時(shí)候領(lǐng)導一定要向前推動(dòng)，一定要介入得很細致，不能放任下屬。比如微廚研發(fā)時(shí)，我每天都要去一線(xiàn)車(chē)間好幾趟，來(lái)確認之前定下的方案進(jìn)展到哪一步了，遇到哪些問(wèn)題；有時(shí)候出差在外，再累也要跟幾個(gè)負責人電話(huà)溝通，聽(tīng)匯報，提建議。這么頻繁的干涉，表面上看是對自己下屬的“不信任”，其實(shí)恰好相反，我絕對相信我的團隊能完成工作——事實(shí)上他們也經(jīng)常超額完成。我之所以這樣，一是分享他們階段性成果的喜悅，我很享受這個(gè)過(guò)程；二是及時(shí)發(fā)現過(guò)程中的問(wèn)題或者新的創(chuàng )新點(diǎn)，馬上優(yōu)化，既節約時(shí)間，又少走彎路。

    二、不拋棄：用人所長(cháng)，補人所短，鐵打的營(yíng)盤(pán)也可以有不流水的兵

    優(yōu)秀的領(lǐng)導者通常用人所長(cháng)，補人所短。任何人都有優(yōu)點(diǎn)，也有弱點(diǎn)，如果主管只看到員工的弱點(diǎn)，將其拋棄，那這樣的領(lǐng)導是“名符其實(shí)的人才殺手”；如果主管“只用長(cháng)不補短”，這樣的領(lǐng)導是“慢性人才殺手”，因為忽視下屬的弱點(diǎn)，放任不管，這些弱點(diǎn)很可能變成“致命傷”，最終也會(huì )毀了這個(gè)人才。同時(shí)，“只用長(cháng)不補短”會(huì )讓下級認為自己在公司只有輸出，沒(méi)有成長(cháng)，內心失衡也會(huì )流失。

    “鐵打的營(yíng)盤(pán)流水的兵”，很多領(lǐng)導苦惱人員流失。其實(shí)，補短才能抓住員工的心。因為最了解自己的人是自己本身，但自己又最不敢面對自己。他知道自己哪些地方不行，但又不好意思直接說(shuō)出來(lái)，此時(shí)就會(huì )迷茫、糾結，急需有人幫他，甚至逼他。比如戒毒者，他知道吸毒不好，肯定是希望別人逼他把自己吸毒的惡習改過(guò)來(lái)。如果此時(shí)該擔責任的人不擔，戒毒者的心里一定會(huì )恨他，但又說(shuō)不出來(lái)，因為吸毒是他自己的壞毛病，戒毒也是他自己的事，怎么好意思張口要別人管。

    員工也經(jīng)常會(huì )對自己的弱點(diǎn)感到自卑，他們也覺(jué)得有危機，但不敢公開(kāi)說(shuō)出來(lái)。所以，逼著(zhù)他們改正壞習慣，補足他們的弱點(diǎn)，是每位管理者的責任。如果一個(gè)領(lǐng)導讓下屬覺(jué)得你不僅不拋棄他們，反而跟著(zhù)你可以改正他們自己的不足，他們定會(huì )自信滿(mǎn)滿(mǎn)，迸發(fā)出難以想象的工作激情。這樣的領(lǐng)導才能真正帶好兵，才能真正讓團隊有凝聚力，棒打不散。

    要帶頭，領(lǐng)導示范往往事半功倍

    所謂上行下效，很多時(shí)候一項工作能否推動(dòng)要看主管的親身示范，“干部”如果只說(shuō)而“不干”，那整個(gè)團隊工作風(fēng)氣肯定好不到哪去。這些年創(chuàng )業(yè)經(jīng)歷，我一直提倡“一線(xiàn)文化”，“脫掉西裝穿上工裝”，才能事半功倍。比如，皇明公司倡導節約公司每一分錢(qián)，要執行徹底，最好的辦法就是老板帶頭做，我每次出差，自己從不住星級酒店，也舍不得坐頭等艙，除非主辦方包差旅食宿，我記得我第一次坐飛機頭等艙是當年聯(lián)合國邀請我去講課的時(shí)候，那還是對方給預定的。我平時(shí)出差都就近住快捷酒店，比如七天、如家等等，所以當老板都這么節儉時(shí)，我們下面的業(yè)務(wù)人員還怎么好意思鋪張浪費？

    另外，領(lǐng)導帶頭往往會(huì )給下屬信心，因為你是他們的“主心骨”，這種作用是非常強大的。研發(fā)太陽(yáng)微廚時(shí)，大家心里都沒(méi)底，不知道做下去結果如何，甚至會(huì )有各種干擾來(lái)動(dòng)搖軍心，這個(gè)時(shí)候老板作為項目組的領(lǐng)導一定要帶頭工作，要親力親為，才可讓整個(gè)團隊保持信心。我記得那段時(shí)間我每天至少去車(chē)間三趟，早上中午晚上，有時(shí)候大半天都泡在車(chē)間。每天改善一點(diǎn)，每天進(jìn)步一些，硬是把微廚從無(wú)到有，從笨重到輕便。在這過(guò)程中，下屬收獲的是成長(cháng)，積累的是信心，現在基本上他們自己都可以獨立完成了。

    要拍板，而不拍馬

    當領(lǐng)導要敢于拍板，要會(huì )拍板，拍得對才能拍得硬，拍的準才能拍得響。

    現在很多主管不敢拍板，怕?lián)熑?，溜須拍馬倒是很有一套，這堅決不行！主管不要拍馬要拍板！

    還是舉太陽(yáng)微廚研發(fā)的例子，項目組的兩位于工（于家伍、于希里），他們是老工程師，在技術(shù)創(chuàng )新上很厲害，但讓他們管理團隊還是頭一次。最初他們也不敢拍板，即使有很好的點(diǎn)子也要等著(zhù)我來(lái)做決定，我沒(méi)拍板就一拖再拖，導致項目進(jìn)度偏慢。后來(lái)我就嚴格要求他們倆必須拍板下決心，當然從不敢拍到敢拍到會(huì )怕，他們也犯了很多錯誤，走了很多彎路，這很正常。但作為領(lǐng)導，如果沒(méi)有魄力去拍板，那是不合格的。令人欣喜的是，經(jīng)過(guò)一年多的實(shí)戰鍛煉，目前兩條老魚(yú)（于）已經(jīng)成長(cháng)為優(yōu)秀主管了。

    要欣賞，但標準不能低

    要欣賞自己的下屬，他們有自己的優(yōu)點(diǎn)，但是不能以此而降低對他們的要求，嚴格高標準既是對自己工作負責，也是對下屬的成長(cháng)負責。很多主管誤認為欣賞下屬和標準嚴格是對立的，要么嚴苛要求下屬從不欣賞，要么只看到下屬的長(cháng)處，認為他一好百好，干脆放任不管，毫無(wú)高標準。

    實(shí)際上，領(lǐng)導的標準低，反映的是領(lǐng)導本身水平低，造成對員工的要求不高。他們不相信自己能干高標準的活兒，更不相信下屬也能干高標準的工作。但是“人之初，性本上”，每個(gè)人都希望向上，每個(gè)人都希望使事物更美好，高標準要求每位員工，使員工養成高標準的習慣，其實(shí)對主管自己也是一種提升，反過(guò)來(lái)也更能贏(yíng)得下屬的佩服欣賞。

    所以，要在欣賞他人欣賞自己的同時(shí)，嚴格要求他人和自己，只有這樣，團隊才有持續的向上力和和諧的向心力，這樣的領(lǐng)導才是好領(lǐng)導。