提高領(lǐng)導績(jì)效的最佳指南要追溯到1，500年前?？肆_托那的米羅（Milo of Croton）是公元6世紀古希臘最負盛名的摔跤手。在其職業(yè)生涯中，他參加過(guò)6屆奧林匹克競技會(huì )，7屆皮提亞競技會(huì )（Pythian Games），還有其他一些希臘全國性競技會(huì )，贏(yíng)得過(guò)32次摔跤冠軍。他的訓練方法是每天用肩膀扛起一頭小牛犢，從它出生開(kāi)始，一直到長(cháng)成壯年公牛，然后扛著(zhù)它雄赳赳地走過(guò)奧林匹克競技場(chǎng)。

    米羅不僅天生神力，而且聰明過(guò)人。他意識到，要想強健體力（與增強管理和領(lǐng)導實(shí)力相似），他必須制定方案、安排時(shí)間，日積月累、循序漸進(jìn)地逼近目標。

    米羅兼具兩大優(yōu)勢：一方面，他是得天獨厚的運動(dòng)健將，具有成為摔跤能手的動(dòng)力和潛力，另一方面，他制定了配備合用工具和經(jīng)驗的訓練計劃（抗牛訓練），助他成就當代傳奇偉業(yè)。

    同樣的原則也適用于當今的領(lǐng)導者提高領(lǐng)導績(jì)效。根據我們在光輝國際（Korn/Ferry）的經(jīng)驗以及對領(lǐng)導力發(fā)展（LD）的研究，我們就發(fā)展領(lǐng)導人時(shí)應該避免的失誤和應該采納的最佳實(shí)踐提出建議，以期實(shí)現最佳結果。

    兩個(gè)應當引以為戒的案例

    我們先來(lái)看看兩個(gè)需要引以為戒的案例（人物姓名為虛構）：

    案例1：在一家年銷(xiāo)售額數十億美元的中盤(pán)股技術(shù)公司，莫妮卡（Monica）是公認的二把手。大家認為她是推動(dòng)制定收購戰略、讓公司在5年內收入翻一番的關(guān)鍵人物，董事會(huì )則將她看作能在緊急情況下接任CEO的人選。增長(cháng)戰略若想獲得成功，公司就必須建立新的薪酬系統，招募頂尖人才，確保領(lǐng)導力發(fā)展成為一項核心競爭力。但首席人力資源官（CHRO）卻不夠稱(chēng)職，因此CEO希望找一個(gè)他信任的人來(lái)?yè)酥厝巍?/p>

    最終，他選擇了莫妮卡，不過(guò)她在人力資源領(lǐng)域毫無(wú)經(jīng)驗，只是靠“誤打誤撞”取得了一些成果。從發(fā)展的角度來(lái)看，莫妮卡本該積累經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)、爭取董事會(huì )的信任，為此，她應該承擔盈虧責任，但如今她卻愈發(fā)偏離了這個(gè)方向。她負責實(shí)現的目標將決定公司一半左右的成功能力，而她離通往未來(lái)CEO之位的職業(yè)之路卻越來(lái)越遠。莫妮卡能成功嗎？是的，也許能，但她要承擔很大的風(fēng)險，她的職業(yè)發(fā)展和公司的繼任計劃都有可能會(huì )偏離正軌。要點(diǎn)：CEO要考慮的不只是組織的短期權宜之計，還有長(cháng)遠的最佳利益。應該給發(fā)展對象留出充足的學(xué)習和成長(cháng)空間，但又不能充足到令他們心生懈怠、自毀前程。

    案例2：這個(gè)案例強調的是發(fā)展任務(wù)的時(shí)間或期限的重要性。在一家大型公司，邁克（Mike）證明了自己是一位成熟的領(lǐng)導者和高效的團隊建設者，因此被列為高潛質(zhì)培養對象。在IT部門(mén)陷入癱瘓的情況下，他按照公司要求施展自己的領(lǐng)導才能，不到1年便讓該部門(mén)重煥生機。公司本該表彰邁克的成功，為他重新分配發(fā)展任務(wù)，將IT工作交接給一位富有遠見(jiàn)的技術(shù)型領(lǐng)導者。但是，公司給他的“獎勵”卻是繼續擔任首席信息官（CIO），將技術(shù)打造為市場(chǎng)上的競爭利器，可他既沒(méi)有這方面的遠見(jiàn)卓識，也不具備相應的IT技能。

    兩年后，這位當初的英雄成了人們心目中的災難。數字革命改變了整個(gè)市場(chǎng)，而公司卻在這場(chǎng)革命中落于人后，他的信譽(yù)也因此而一落千丈。諷刺的是，公司最初將邁克調到IT部門(mén)的風(fēng)險很低，因為他顯然具備扭轉頹勢所需的管理和領(lǐng)導技能。但是，當他的角色從短期的救火隊員轉換為長(cháng)期的技術(shù)夢(mèng)想家時(shí)，他的優(yōu)勢便再無(wú)用武之地。在這個(gè)案例中，這位高管很可能也偏離了成功的職業(yè)之路，同時(shí)組織也失去了一位寶貴的高潛質(zhì)領(lǐng)導者。

    安全路徑

    幸運的是，我們可以采取以下5個(gè)步驟，避免這些毀掉個(gè)人職業(yè)生涯、危及公司領(lǐng)導力和繼任計劃的場(chǎng)景。

    1.關(guān)注明星。每個(gè)組織都有業(yè)績(jì)明星或高潛質(zhì)人才，他們是公司未來(lái)的領(lǐng)導者。一些領(lǐng)先公司建立了完善的人才評估和遴選系統，并根據決定引導公司未來(lái)發(fā)展所需技能的戰略建立平行流程。越來(lái)越多的證據（包括業(yè)務(wù)成果的改進(jìn)和利潤的增加）表明，應該對領(lǐng)導潛質(zhì)進(jìn)行定量而非定性的評估。此外，大家認為這種方式對于所有人來(lái)說(shuō)也更加公平，包括那些并未入選的人，這樣，或許管理層中一些能力卓越、深受器重，但可能并未被視為未來(lái)領(lǐng)導者的人才就會(huì )流失得少一些。

    2.先評估學(xué)習敏銳度。評估公司的骨干人才，首先要考察他們的學(xué)習敏銳度。敏銳度高的人心態(tài)開(kāi)放，樂(lè )于學(xué)習，對世界充滿(mǎn)好奇，愿意體驗新鮮事物，而且具備優(yōu)秀的人際交往技巧，能夠寬容不同意見(jiàn)。我們在光輝國際開(kāi)展的研究和實(shí)踐強化了學(xué)習敏銳度的重要性，認為它能最準確地識別高潛質(zhì)領(lǐng)導者，最可靠地預測高管的成功，勝過(guò)智商、情商或教育背景等傳統評估指標。學(xué)習敏銳度高的員工只有15%，因此公司必須善于識別并培養這些人才，以應對全球市場(chǎng)不斷變化的需求，建立領(lǐng)導人才后備梯隊。

    3.按需發(fā)展。加速領(lǐng)導力發(fā)展是一個(gè)非常個(gè)人化、非常人性化的過(guò)程，最終應該同時(shí)實(shí)現兩個(gè)目標：1）確保未來(lái)的關(guān)鍵領(lǐng)導職位全部由最能干的高管擔任；2）幫助發(fā)展對象實(shí)現個(gè)人志向和職業(yè)目標。這兩個(gè)目標缺一不可，互為必要條件。

    發(fā)展任何高管都要提出以下問(wèn)題：要應對的未來(lái)狀況是怎樣的？公司要朝哪個(gè)方向前進(jìn)？我們將需要什么樣的領(lǐng)導者？另外，這個(gè)過(guò)程必須根植于發(fā)展對象的希望和夢(mèng)想。他們對未來(lái)有哪些展望？激勵他們的因素是什么？他們有哪些能力，希望實(shí)現什么目標？

    4.繪制發(fā)展地圖。制定能夠滿(mǎn)足組織和個(gè)人雙方戰略需求的發(fā)展計劃，以培養相關(guān)的工作技能和宏觀(guān)的管理技能。制定加速領(lǐng)導力發(fā)展的計劃，首先要有雙方認可的目標，然后定期進(jìn)行協(xié)商和反饋，以評估進(jìn)展。領(lǐng)導者承擔延展性任務(wù)時(shí)，要允許并鼓勵他們承擔風(fēng)險、從中學(xué)習。

    5.加強領(lǐng)導實(shí)力。用舉重訓練的術(shù)語(yǔ)來(lái)說(shuō)，加速領(lǐng)導力發(fā)展應該包括4個(gè)因素：1）超重：突破習慣的界限拉伸肌肉（新的發(fā)展經(jīng)驗和挑戰由此而產(chǎn)生）；2）漸進(jìn)：安全而有規律地增加強度，以避免停滯不前，確保進(jìn)步；3）具體：設定具體目標進(jìn)行訓練，定期評估進(jìn)展；4）休息與恢復：給（身體或智力上的）肌肉留出成長(cháng)和改變的時(shí)間。

    即便是最優(yōu)秀的領(lǐng)導力發(fā)展加速計劃也不可能立竿見(jiàn)影。它的重點(diǎn)應該是安全發(fā)展，包括提供適當的建議和輔導，為未來(lái)領(lǐng)導者做好成功的準備，不要讓他們一敗涂地，或是遭到公開(kāi)的貶損或羞辱。

    如果公司將大有希望成為接班人的高潛質(zhì)人才從必要的發(fā)展之路上拉走，那么它們?yōu)楣芾砺毼焕^任而付出的努力就會(huì )毀于一旦。成功的繼任既是一種心態(tài)，也是一個(gè)過(guò)程，其重點(diǎn)是培養出一代又一代的領(lǐng)導者，而不只是找出一個(gè)人來(lái)滿(mǎn)足眼前之需。

    你的領(lǐng)導者在挑戰、風(fēng)險和機遇構成的連續統一體中處于哪個(gè)位置？你是否做出了正確的權衡取舍，在加速發(fā)展和激勵大有可能在發(fā)展任務(wù)中取得成功的高潛質(zhì)人才之間達成平衡？你是否在培養最能干的領(lǐng)導者，讓他們在未來(lái)為公司掌舵領(lǐng)航？