生產(chǎn)型企業(yè)具有生產(chǎn)環(huán)節分工較細、班組較多的組織架構特點(diǎn)，這種架構的特點(diǎn)就決定了管理者在工作中，對人的管理要求較高，作為員工管理的角度來(lái)看，管理者普遍希望自己的員工擁有對工作負責、盡心的工作態(tài)度；不過(guò)很多時(shí)候事與愿違，員工不求上進(jìn)、生產(chǎn)的產(chǎn)品品質(zhì)不達標、惡意的破壞模型、故意拖延時(shí)間效率低下等問(wèn)事處題，是企業(yè)在實(shí)際經(jīng)營(yíng)的經(jīng)營(yíng)中經(jīng)常會(huì )遇到的問(wèn)題。

    更讓管理者頭疼的是，很多非常明顯的問(wèn)題，而不但員工意識不到，就連相關(guān)的班組長(cháng)也根本不予理會(huì )，錯誤不斷的重犯。開(kāi)會(huì )、開(kāi)處罰單等措施根本無(wú)濟于事，并且員工根本不吃處罰單這種做法，一線(xiàn)員工的人力緊缺更讓員工們變本加厲，甚至動(dòng)輒以辭職相威脅。

    以上問(wèn)題是生產(chǎn)型企業(yè)里常見(jiàn)的問(wèn)題，人員數量的增加必然會(huì )產(chǎn)生以上的問(wèn)題，經(jīng)營(yíng)者應該轉變角度來(lái)看問(wèn)題，如下例所示：

    [例]洛克菲勒早年去一個(gè)自己買(mǎi)下的油田視察，發(fā)現油田管理極度混亂，他把管理者叫來(lái)一頓臭罵：“為什么我一天就能發(fā)現的問(wèn)題，你們天天都發(fā)現不了？”油田經(jīng)理淡然回答道：“先生，這是您自己的油田。”洛克菲勒五十歲之后，開(kāi)始致力于讓每一個(gè)管理者都對“自己的油田”負責！

    從洛克菲勒的例子可以看出，企業(yè)所有者與員工站的角度不同，因為企業(yè)是投資人的，所有的成本、耗材的浪費都會(huì )直接影響到投資人的收益，所以會(huì )更加關(guān)注企業(yè)效益，而員工做為被雇傭者，主人翁精神明顯缺乏，如果員工認為企業(yè)的發(fā)展與自己沒(méi)有太大關(guān)系時(shí)，往往就會(huì )做出與投資人完全相背的舉動(dòng)。

    讓員工把握自已利益

    生產(chǎn)型企業(yè)要改變員工的管理思維，必須將企業(yè)的發(fā)展與員工的利益緊密聯(lián)結在一起，讓員工根據自己的勞動(dòng)來(lái)獲取相應的利益，才能真正激發(fā)員工的工作積極性，豪無(wú)疑問(wèn)，物質(zhì)性質(zhì)的金錢(qián)收入是員工的第一需求要素，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者必須做到要讓每一個(gè)員工為他們自己工作，多勞多得，混時(shí)間得不到利益。

    [案例]韓特健企業(yè)是一家成立五年的生產(chǎn)型企業(yè)，從最初的作坊式生產(chǎn)，10幾個(gè)員工到現在的300多員工，經(jīng)營(yíng)中一直使用早期的管理方式，員工每季度漲一次工資，大鍋飯的思想極其嚴重，員工惡意怠工、拖工現象頗多，由于生產(chǎn)與績(jì)效無(wú)關(guān)，導致返工率居高不下，并且內返的產(chǎn)品當事責任人根本不去理會(huì )，而是班組長(cháng)自己處理；因為習慣了大鍋飯性質(zhì)，員工的學(xué)習力很低，技術(shù)部人員在為員工講解技術(shù)時(shí)，員工的心態(tài)就是糊弄了之，導致每個(gè)班組的技術(shù)提升基本效，技術(shù)提升滿(mǎn)足不了市場(chǎng)的要求，到達市場(chǎng)的產(chǎn)品返工率競然高達15%以上，客戶(hù)萎縮嚴重，企業(yè)的發(fā)展遇到瓶頸。

    經(jīng)營(yíng)者意識到如果不進(jìn)行變革的話(huà)，企業(yè)的發(fā)展必然會(huì )遇到巨大的危機，為了重新激發(fā)員工的工作激情，韓特健企業(yè)導入的新的績(jì)效管理制度，通過(guò)對成的核算后，對一線(xiàn)員工采取計件工資制度，對高級技師、中級技工、普通技工采取加工量基數的要求，每件產(chǎn)品給予單件的計件費用，并要求員工的返工率不得超過(guò)3%，超出比例后計件工資降一半，并且規定如果組長(cháng)協(xié)助員工處理產(chǎn)品的話(huà)，將從員工的計件工資里提取30%每件的費用轉給組長(cháng)，做為組長(cháng)的代理傭金。

    計件工資制度實(shí)行后，韓特健的生產(chǎn)線(xiàn)發(fā)生了翻天覆地的變化，返工率驟降到2.5%，員工爭先恐后的要求生產(chǎn)加量，并且非常主動(dòng)的向技術(shù)人員、班組長(cháng)詢(xún)問(wèn)技術(shù)改進(jìn)的問(wèn)題，同時(shí)混日子的狀況不再出現，組長(cháng)真正實(shí)現了有效管理。

    韓特健的企業(yè)情況是現在很多生產(chǎn)型企業(yè)都在面臨的問(wèn)題，人員數量在不斷增加，但相對應的績(jì)效設計xuexihr.com/h/j卻并不到位，這種情況下就會(huì )滋生很多的蹭、混現象，企業(yè)必須變換管理方式，促使員工從“被動(dòng)執行”轉變?yōu)?ldquo;主動(dòng)創(chuàng )造”，讓員工從為別人做事的思想轉變成為自己做事的正確軌道上。

    [例]18世紀，英國將囚犯運往澳洲做工。運輸承包給私人，政府按上船時(shí)運的人數付費。船主為牟暴利嚴重超載，囚犯死亡率奇高。政府無(wú)奈改制：由上船時(shí)按人數付款，改為下船時(shí)按人數付款。死亡率驟降到1%。

    績(jì)效機制的設置要遵循權力設計、責任明確、獎懲辦法三大體系來(lái)梳理，確保責、權、利劃分清楚。同時(shí)對負責重要考核模塊的人員也要導入績(jì)效要求，以使其能公平、公正的保證機制的進(jìn)行，上面案例中的韓特健企業(yè)在關(guān)鍵的質(zhì)檢模塊里，對質(zhì)檢人員導入了績(jì)效機制，要求他們嚴抓質(zhì)量，一旦經(jīng)質(zhì)檢通過(guò)的產(chǎn)品在市場(chǎng)造成的返工率達到3%即給相關(guān)質(zhì)檢人員500元的績(jì)效處罰，反之，則得到1000元的績(jì)效工資，這種規定下，質(zhì)檢人員自然不會(huì )拿個(gè)人利益冒險，對質(zhì)量工作的嚴控，也使得公司的質(zhì)量快速上升。

    機制來(lái)促進(jìn)正常運轉

    企業(yè)在導入正確的績(jì)效機制后，必須有一套配套的管理機制來(lái)促進(jìn)績(jì)效管理的運轉，為了避免在運行過(guò)程中的考核方與員工造假的情況，導入第三方監管是最為公平的考核方式，由公司主要領(lǐng)導與技術(shù)人員組成第三方小組，對考核人員進(jìn)行定期抽檢、結果檢查等方式，以確?？?jì)效小組能正確履行責任。

    劃分事業(yè)制、員工計件制等形式都是能有效調動(dòng)企業(yè)效率的方式，中國的美的電器實(shí)行了事業(yè)權體制，也是將權責利有效分配，為美的的企業(yè)持續發(fā)展打下了堅定的基礎。

    讓員工為自己的效益負責，可以最大化的激發(fā)員工的工作激情，淘汰掉阻礙企業(yè)發(fā)展的瘦狗類(lèi)員工；生產(chǎn)型企業(yè)如果能選擇好自己的正確激勵方式，設制好一套有效的機制，可以有效的避免人員臃腫下滋生的各種不良情況，設計好良好的組織架構，導入執行力、規劃力強勢的人力資源管理部門(mén)，可以讓企業(yè)的激勵機制在設計與執行上得到更佳的結果，建議需要進(jìn)行員工激勵系統整的企業(yè)，先建立強熱執行主導的HR部門(mén)