剛柔并濟是一種高超的領(lǐng)導藝術(shù)，它代表以靜制動(dòng)、軟硬得當、胡蘿卜+大棒等實(shí)用領(lǐng)導力，且被古今中外無(wú)數事實(shí)證明。老子云，萬(wàn)物負陰抱陽(yáng)，所以事物的多樣性和復雜性，歸根到底，不外乎剛柔兩面。

    正因為如此，所以雖然管理學(xué)一直在發(fā)展，新理論層出不窮，從泰羅的科學(xué)管理、波特的戰略管理、德魯克的目標管理，再到細節管理、執行力管理、流程管理等不一而足，但不論理論如何千變萬(wàn)化，風(fēng)格不外乎兩種：剛性管理和柔性管理。

    沒(méi)有人會(huì )否認，一個(gè)領(lǐng)導者必須具有剛性的特質(zhì)。因為企業(yè)處在一個(gè)充滿(mǎn)競爭的環(huán)境中，時(shí)刻面臨生存的挑戰，需要立排萬(wàn)鈞的堅定，也需要雷厲風(fēng)行的執行。但領(lǐng)導也必須具有柔性的特質(zhì)，因為企業(yè)是由人組成的，他們的內心渴望激情、挑戰、成就感和被認可，這些是剛性領(lǐng)導所不能給與的。

    所以，剛柔并濟才是領(lǐng)導藝術(shù)的完美結合，也是新時(shí)代領(lǐng)導力的核心精神。剛性管理猶如人的骨架，柔性管理則好比人的肌膚和血肉，只有剛柔并濟的領(lǐng)導風(fēng)格才能達到最有效的管理效果。諸葛亮七擒孟獲，就很能說(shuō)明剛柔并濟的領(lǐng)導方式帶來(lái)的巨大效益。

    東漢末年，南蠻犯蜀，諸葛亮不愿意在面臨魏國作戰的同時(shí)腹背受敵，當即點(diǎn)兵南征。

    孟獲是南蠻的首領(lǐng)，在兩軍第一次交戰時(shí)就被漢軍生擒。當孟獲被捆綁著(zhù)推到諸葛亮面前時(shí)，他很不服氣，說(shuō)：“勝敗及兵家常事，真有本事你放了我，我們再打一次。”諸葛亮聽(tīng)了之后，也沒(méi)多說(shuō)，就下令放了孟獲。

    后來(lái)，第二次交鋒，孟獲又落入了諸葛亮的圈套。孟獲還是不服，說(shuō)：“這是你用計擒我，你要是敢跟我公開(kāi)明刀明槍地打一場(chǎng)，才算真本事。”諸葛亮笑笑便又命令把孟獲放掉了。

    漢營(yíng)大將們有些想不通。他們認為這么輕易地放走敵人，有失漢朝天威。諸葛亮卻自有道理：南蠻頭腦簡(jiǎn)單、文化程度也不高，就算能打敗多次，如果不能讓他們心服，只要漢軍一離開(kāi)，又會(huì )作亂。所以以力服人將必有后患，只有以德服人才能真正解決問(wèn)題。

    所以，諸葛亮對孟獲六擒六放。直到孟獲第七次被擒，諸葛亮還要再放了他時(shí)，孟獲忙跪下起誓：以后決不再反。于是諸葛亮便委派他掌管南蠻之地。此后蜀國再沒(méi)有為南蠻問(wèn)題傷過(guò)腦筋。

    諸葛亮以攻心為上策，費了很大的周折，其目的是要南方徹底臣服于蜀國，讓他的北伐無(wú)后顧之憂(yōu)！孟獲本是南蠻首領(lǐng)，他臣服后，讓他繼續治理部落人民，既保障了南部的穩定，又免去了治理的難度，可謂一舉兩得。但水性領(lǐng)導力強調，既要采取攻心為上的柔性政策，但也不可一味懷柔，所以諸葛亮的柔，只用在放走孟獲上，但在“擒獲”孟獲上，卻是剛硬有加。

    所以，領(lǐng)導在管理工作中，特別是處理一些相對棘手的人事問(wèn)題，要注意剛柔搭配的和諧，要做到柔而不弱，既柔且韌，剛柔并濟。

    從管理理念發(fā)展的角度來(lái)看，“柔性管理”是相對“剛性管理”提出來(lái)的。所以，要了解水性領(lǐng)導的“柔”，就要先了解“剛性領(lǐng)導”的表現。

    大多數領(lǐng)導對剛性管理都不陌生，細節、流程、執行力、精益管理等名詞也是領(lǐng)導者們口中常見(jiàn)詞匯。確實(shí)，剛性管理在企業(yè)發(fā)展初期會(huì )非常見(jiàn)效。但是如果領(lǐng)導發(fā)現企業(yè)有以下情況：加大獎勵和懲罰的力度，員工還是沒(méi)什么干勁；各種激勵方法都用了，績(jì)效還是沒(méi)見(jiàn)效；學(xué)了好多其他企業(yè)的成功經(jīng)驗和做法，但要么推行不下去，要么推行了效果甚微……那么，你需要思考自己的管理方式。

    當企業(yè)發(fā)展遇到瓶頸，在排除國際大環(huán)境、行業(yè)小環(huán)境的前提下，思考管理模式，是一個(gè)有助于迅速找到正確方向的做法。

    廣州一個(gè)電子原件生產(chǎn)廠(chǎng)家的孫老板，就曾經(jīng)歷過(guò)一次這樣的轉變。

    孫老板是個(gè)標準的白手打江山的能人。他從工廠(chǎng)工人做起，到主管，副廠(chǎng)長(cháng)，最后趁工廠(chǎng)改革之際，盤(pán)下了廠(chǎng)子自己當老板。在十幾年間，又開(kāi)了相關(guān)的幾間廠(chǎng)和門(mén)店，是沿海電子原件的出口大戶(hù)。

    但是從2006年起，孫老板發(fā)現生意越來(lái)越難做。先是行業(yè)標準提高，原來(lái)誤差在4mm之內就算合格的原件，現在誤差超過(guò)2mm就會(huì )被退貨；再是人工越來(lái)越貴，工人們也不像以往那么安于職守，往往一個(gè)工人稍微成熟就跳槽到工資更高的廠(chǎng)子；最讓孫老板頭疼的是，下面的分部經(jīng)理、工長(cháng)大多是80后，個(gè)人意識強，難溝通，一語(yǔ)不合，就甩手走人。讓這個(gè)在商場(chǎng)摸爬滾打二十來(lái)年的老江湖很是頭疼。

    孫老板覺(jué)得自己該與時(shí)俱進(jìn)了，于是他參加了國內的一些管理培訓班，還不惜重金出國考察，但是效果并不好。直到有一天，他跟一個(gè)臺灣商人聊到廠(chǎng)里即將實(shí)行的KPI（關(guān)鍵績(jì)效指標法），正講得頭頭是道的時(shí)候，卻被對方一語(yǔ)道破天機。

    那個(gè)臺灣商人指出：KPI的確是個(gè)好東西，但是這只是硬的機制。如果沒(méi)有軟的內容來(lái)配合，員工就會(huì )感覺(jué)被老板當成機器來(lái)使用。那樣，他的熱情和創(chuàng )造力是不會(huì )被釋放出來(lái)的。

    聽(tīng)了這個(gè)臺灣商人的忠告，孫老板恍然大悟，他逐漸改變了原來(lái)過(guò)于強硬的管理方法，更多關(guān)注員工的生活、情緒和發(fā)展。果然廠(chǎng)子的情況大有改觀(guān)，員工的精神狀態(tài)、士氣都有了提升，整個(gè)工廠(chǎng)體現出一種外松內緊的工作氣氛，收益自然也就水漲船高。

    作為企業(yè)的管理者，每個(gè)領(lǐng)導都希望以最低的投資獲得最高的回報。日本麥當勞的社長(cháng)藤田田在研究自己所有投資分類(lèi)研究回報率后，得出結論，感情投資在所有投資中，花費最少，回報率最高。

    藤田田是一個(gè)非常善于感情投資的人。日本人口擁擠，醫院的病床往往需要排隊等候。藤田田就撥出支付一筆固定的資金給醫院，作為每天為員工保留病床的基金。當員工或其家屬生病、發(fā)生意外時(shí)，便能夠立刻住院接受治療。

    即使員工在星期天有了急病，藤田田也安排了固定的醫院，保證他能最快地接受治療，以避免在多次轉院途中因來(lái)不及施救而拖延病情。

    有人曾問(wèn)藤田田，如果你的員工幾年還不生一次病，那么這筆豈不白花了。而藤田田卻回答：“只要能夠員工安心工作，就是對我最大的回報。”

    藤田田還為每個(gè)員工定下一個(gè)個(gè)人公休日，時(shí)間就是這個(gè)員工過(guò)生日那天，以方便讓員工可以痛痛快快地和家人一同慶祝。因此，對藤田田領(lǐng)導下的麥當勞的從業(yè)人員來(lái)說(shuō)，生日是他們的喜日，也是休息的日子。第二天，他們就以更大的熱情投入工作。

    麥當勞的管理制度之嚴格是世界皆知，為使每一個(gè)部門(mén)各盡職能，精益求精，發(fā)揮團隊合作，致力于達到麥當勞“百分百顧客滿(mǎn)意”的目標，麥當勞有著(zhù)完善、細致、嚴格的店面運營(yíng)管理制度。藤田田的“感情投資”柔性管理，可以說(shuō)是這種嚴格制度的補充，更是這種制度的提升。因為一個(gè)企業(yè)要走得好，走得遠，走得久，嚴格的制度只是起點(diǎn)，柔性的、深入人心的管理才是基業(yè)長(cháng)青之道。