對“人財”要保護，對“人在”要轉化，對“人災”要清理。只有區別對待，分類(lèi)管理，才能保持團隊的活性和活力，營(yíng)造干事創(chuàng )業(yè)的積極氛圍。

    企業(yè)競爭，歸根結底是人才的競爭。挖墻腳事件更是屢見(jiàn)不鮮，當我們看到微軟這樣的頂級企業(yè)都會(huì )有上百名精英人才一夜之間被競爭對手Google挖走時(shí)，我們要思考，在人才競爭異常激烈的今天，企業(yè)要靠什么吸引人才，又要怎樣才能留住人才？

    先人后事，找正確的人做正確的事

    管理大師吉姆柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》一書(shū)中提出了很多令人深省的理念。其中，“先人后事”對我們進(jìn)行員工管理有著(zhù)很大的指導意義。

    在商界，幾乎所有的企業(yè)和團隊都是先制定好一個(gè)新的方向、新的遠景和戰略，然后找到合適的人，再朝這個(gè)新的方向前進(jìn)。但是，柯林斯發(fā)現實(shí)現從優(yōu)秀到卓越的公司都是采用“先人后事”理念，也就是說(shuō)，企業(yè)首先是要招聘和留住合適的人選，然后再決定企業(yè)的發(fā)展方向和戰略。用這些公司的話(huà)說(shuō)：“看，我真的不清楚應將這輛車(chē)開(kāi)向何處。但是有一點(diǎn)無(wú)庸置疑：如果我們有合適的人在車(chē)上，并各就各位，而不合適的人可以下車(chē)。然后我們就可以決定如何將它開(kāi)向某個(gè)卓越之地。”衡量某人是否是“合適人選”，主要看內在性格特征和天賦能力，而不是專(zhuān)門(mén)知識、背景和實(shí)際技能。

    企業(yè)家柳傳志有一個(gè)著(zhù)名的“三不干”定律，也說(shuō)明了“先人后事”的重要性，就是：“第一，不賺錢(qián)的事不干；第二，賺錢(qián)，但一旦失敗承受不了的不干；第三，賺錢(qián)，即使失敗了也能承受得起，但沒(méi)有合適的人來(lái)做也不能干。”作為團隊的領(lǐng)導者，你有時(shí)可能無(wú)法重新選擇團隊成員并組建團隊，而一旦有了這樣的機會(huì )，你一定要抓住，且不可圖省事把它交給人力資源部門(mén)，你應該參與招聘、選拔的全過(guò)程，并根據自己團隊的特點(diǎn)提出甄選人員的標準和建議。

    善用人長(cháng)，發(fā)揮優(yōu)勢

    劉邦善用人長(cháng)是出了名的。劉邦曾問(wèn)韓信能帶多少兵，韓信說(shuō)多多益善。問(wèn)到自己，韓信說(shuō)陛下最多能帶10萬(wàn)兵。劉邦就問(wèn)他，為什么韓信反為自己所擒。韓信說(shuō)，陛下不善將兵，善將將。韓信的一席話(huà)，可以說(shuō)是真正道出了劉邦能成大業(yè)的真正原因。

    古人云：“金無(wú)足赤，人無(wú)完人”，“君子用人如器，各取所長(cháng)”。著(zhù)眼于人的優(yōu)點(diǎn)和長(cháng)處，就能發(fā)現人才，用好人才，留住人才。當領(lǐng)導的，若求全責備，對下屬總是橫挑鼻子豎挑眼，在巨大的壓抑之下，就會(huì )人心離散。而只有用其所長(cháng)，各得其所，大家才能心情舒暢，團隊效率自然會(huì )不斷提高。

    首先，要能夠發(fā)現下屬的長(cháng)處。員工的長(cháng)處不是一眼就能看出來(lái)的，需要你去發(fā)現，這是用人所長(cháng)的前提。有幾個(gè)方法可供參考：借助素質(zhì)測評的工具和方法（工具：gjjbjw.com）；注意在日常工作中觀(guān)察員工，看他們什么事情干得又好又順手，什么事情則做起來(lái)費力又沒(méi)有成效；傾聽(tīng)員工的意見(jiàn)；給員工充分的發(fā)揮空間來(lái)自我發(fā)現；多授權，“是騾子是馬拉出來(lái)溜溜”。

    其次，量才適用，力求最佳和最合理的人力資源配置。每個(gè)人的能力都呈現出一定的傾向，就是說(shuō)，在一些領(lǐng)域能力表現突出，而在另一些領(lǐng)域里能力表現一般或低下。作為經(jīng)理人，應該優(yōu)先在人才擅長(cháng)的領(lǐng)域內配置崗位。比如：長(cháng)于空間思維能力而人際能力較差的人，適合技術(shù)性的崗位；有較強計算能力的人適合做會(huì )計、投資類(lèi)工作；統籌能力強、頭腦清晰的人適合做生產(chǎn)調度；有較強的人際交往能力的人適合做行政、人事、營(yíng)銷(xiāo)等工作等。

    再次，給員工自由選擇的機會(huì )。做自己不擅長(cháng)的工作是很痛苦的。只有員工知道自己最適合干什么，所以，經(jīng)理人要經(jīng)常傾聽(tīng)員工內心深處的真實(shí)想法，在條件許可的范圍內，允許員工自行配置崗位角色等，并在部門(mén)內部實(shí)行競聘上崗、輪崗等措施，以發(fā)現員工潛力，激活員工能力，提高團隊績(jì)效。

    善用人短，貴在組合

    善于用人之長(cháng)，很多管理者能夠做到，但善于用人之短，則既需要勇氣又需要智慧。完美的理想人才是不存在的，用人的關(guān)鍵是包容、組合和互補，既會(huì )用人所長(cháng)，又會(huì )用人所短。清代楊時(shí)齋將軍讓聾子當勤務(wù)員，讓啞巴送密信，讓瘸子守炮臺，讓瞎子伏陣前的故事，就說(shuō)明了巧用人短、貴在組合的問(wèn)題。

    一代明君唐太宗說(shuō)：“名主之任人，如巧匠之制木。直者以為轅，曲者以為輪，長(cháng)者以為棟梁，短者以為拱角，無(wú)曲直長(cháng)短，各種所施，明主之任人由是也。智者取其謀，愚者取其力，勇者取其威，慎者取其慎，無(wú)智愚勇慎兼而用之，故良將無(wú)棄才，名主無(wú)棄士。”所以，高明的領(lǐng)導者用人，總是遵循“賢者居上，能者居中，庸者居下，智者居側”的原則，讓各色人等互補共贏(yíng)。

    諸如，讓愛(ài)吹毛求疵的人去當質(zhì)檢員，讓爭強好勝的人去抓生產(chǎn)和開(kāi)拓市場(chǎng)，讓謹小慎微的人去管安全，讓好出風(fēng)頭的人去搞公關(guān)，讓斤斤計較的人去管倉庫和抓考勤等?？傊?，是個(gè)猴子給他一棵樹(shù)讓他抱著(zhù)，是條龍給他一條江河讓他折騰，是個(gè)好漢給他一個(gè)山頭讓他拿下來(lái)，是個(gè)智者給他一些問(wèn)題讓他思考。如果能這樣，則團隊中人人都是“千里馬”。

    分類(lèi)管理，區別對待

    企業(yè)里通常有三類(lèi)人，一類(lèi)是“人財”，約占10——20%，按照“二八原理”，這20%的人在為企業(yè)創(chuàng )造著(zhù)80%的財富，他們的產(chǎn)出遠遠大于對他們的投入，他們是企業(yè)的寶貴而稀缺的資源，一定要善用、重用、用好，想盡一切辦法防止流失。這部分人的流失不僅直接打擊你的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，而且還會(huì )塑造和幫助了你的競爭對手。因此，管理者在忙于經(jīng)營(yíng)和市場(chǎng)競爭的同時(shí)，不能忘記人才這項最大也是最根本的競爭。另一類(lèi)人是“人在”，約占70——80%，他們的產(chǎn)出基本等于或稍大于對他們的投入，對這部分要在態(tài)度、知識、技能、習慣、文化認同等方面加強培訓、培養和提高，盡快盡量地讓他們轉化提升為“人財”。第三類(lèi)人是“人災”，約占5~10%，這類(lèi)人是企業(yè)的禍害和垃圾，他們的產(chǎn)出小于對他們的投入，甚至還會(huì )造成直接或間接的負產(chǎn)出，要建立淘汰機制，進(jìn)行無(wú)情和有情的清理。

    總之，對“人財”要保護，對“人在”要轉化，對“人災”要清理。只有區別對待，分類(lèi)管理，才能保持團隊的活性和活力，營(yíng)造干事創(chuàng )業(yè)的積極氛圍。