1.公司掌舵者理想堅定、戰略目標清晰、對公司有絕對的控制權　這樣會(huì )讓他們在引入外來(lái)高管的時(shí)候，一則不會(huì )迷失方向，二則有一致的價(jià)值觀(guān)原則來(lái)挑選團隊，三則當出現觀(guān)點(diǎn)沖突的時(shí)候，會(huì )有絕對的權威來(lái)做決策。

2.公司管理特征是快速、靈活　因其結構簡(jiǎn)單，所以外來(lái)高管可以有足夠的空間，發(fā)揮所長(cháng)。

3.高增長(cháng)的公司牽引大家的關(guān)注點(diǎn)更多是向前看　因為公司成長(cháng)的空間無(wú)限，就會(huì )有更多的空間來(lái)允許和包容錯誤或分歧。

過(guò)去，當人們說(shuō)引入一個(gè)外部高管要慎重時(shí)，我們是擔心其價(jià)值觀(guān)和核心管理理念不能與新公司融合，從而導致失敗。不過(guò)，對于高成長(cháng)的創(chuàng )新公司而言，情況卻不同。因為創(chuàng )新公司通常很年輕，年輕到可能還未建立起一個(gè)足夠強大的企業(yè)文化和成熟的管理理念，因而也就談不上對外部高管的塑造與改變。反而，正因為企業(yè)的年輕和不成熟，它能以一種開(kāi)放的心態(tài)讓所引入的高管來(lái)改變這個(gè)公司。因而，這是一種截然不同的思路，是另一種領(lǐng)導力的融合。

在這樣的前提下，作為組織而言，接納一個(gè)外來(lái)高管，最重要的，是為其提供優(yōu)良的環(huán)境土壤，而非給他一個(gè)束縛的空間。

韜?；輴偟念I(lǐng)導力融合模型，包含了以上這些最關(guān)鍵的要素。

在以上模型中，企業(yè)文化是成長(cháng)所需的空氣，管理機制是成長(cháng)所需的土壤，企業(yè)的業(yè)務(wù)模式，包括其成長(cháng)性和核心驅動(dòng)因素，是所需的養分。而連接組織和個(gè)人，能夠讓雙方找到真正的契合點(diǎn)并互相融入的，是雙方對彼此價(jià)值觀(guān)的接受與認可?；谶@個(gè)領(lǐng)導力融合模型，能夠更好地解釋如何解決一個(gè)高管人員和組織的融合問(wèn)題。

因此，重新定義領(lǐng)導力融合，是成功引入外部高層管理人員的基礎和關(guān)鍵。