組織結構的合理設計是決定企業(yè)戰略目標成功的一個(gè)重要因素，是為實(shí)現目標對資源的一種系統性安排。只有調整好企業(yè)的組織結構，才能為下一步的流程設計、績(jì)效考核激勵體系打下基礎。在快速發(fā)展期，民營(yíng)企業(yè)的組織架構問(wèn)題主要表現為以下三點(diǎn)。

　　第一，高層管理責權利不清晰。民營(yíng)企業(yè)創(chuàng )始時(shí)期，經(jīng)營(yíng)管理往往具有粗放化的特征。高層管理人員只有寥寥數人，卻在業(yè)務(wù)和管理中逐漸形成自然分工，個(gè)個(gè)身兼數職，都可能擔當跨部門(mén)的職能。隨著(zhù)企業(yè)發(fā)展、壯大，職能分工越來(lái)越細化，專(zhuān)業(yè)部門(mén)越來(lái)越多。但許多民企仍舊過(guò)多依賴(lài)于經(jīng)驗和歷史所形成的管理體系。由于高級管理層的職能職責并未經(jīng)過(guò)梳理，存在許多職能重疊、缺失的現象。缺乏清晰定義的責、權、利會(huì )直接造成管理效率低下，跨部門(mén)溝通、合作困難，個(gè)人、部門(mén)和企業(yè)發(fā)展的目標往往不能形成一致性，最終可能造成企業(yè)、部門(mén)目標難以實(shí)現，眾多骨干成員流失。

 　　因此，盡管對于中大規模民企來(lái)說(shuō)，提出高管職能定義缺失的問(wèn)題看似天方夜譚，但是事實(shí)如此，許多民企集團必須在企業(yè)發(fā)展的同時(shí)梳理、定義關(guān)鍵部門(mén)和高層的主要職能職責，避免出現重疊和缺失的現象。清晰定義的責權利可以使企業(yè)高管深明職責所在，目標明確，將有限的資源聚焦，在評估具體業(yè)務(wù)和管理表現時(shí)有據可依，也不會(huì )使績(jì)效考核本身成為一句空話(huà)。

　　第二，總部和分部、子公司之間的管控關(guān)系如何恰當定義？民營(yíng)企業(yè)隨著(zhù)商業(yè)模式在客戶(hù)、地域、產(chǎn)品、服務(wù)等維度上的不斷拓展，業(yè)務(wù)高速推進(jìn)，許多企業(yè)完成了從單一產(chǎn)品線(xiàn)、局部地區經(jīng)營(yíng)向多元產(chǎn)品線(xiàn)、跨地區甚至全國經(jīng)營(yíng)模式的過(guò)渡，企業(yè)的層級也從簡(jiǎn)單、扁平化，向多層級、集團和事業(yè)部、子公司架構演變。因此，合理定義集團與事業(yè)部、子公司之間的管控關(guān)系變得十分必要。在現實(shí)商業(yè)世界里，許多民企領(lǐng)袖事必躬親，深度介入企業(yè)運營(yíng)。然而當領(lǐng)袖的管理寬度和企業(yè)規模不能夠適當匹配時(shí)，管理效率低下的問(wèn)題就會(huì )出現。

　　集團總部是企業(yè)的核心，其肩負對企業(yè)的戰略領(lǐng)導、資本管理、能力建設、企業(yè)形象和監控等關(guān)鍵使命。無(wú)論事業(yè)部、子公司如何設置，集團總部的角色必須明確，根據集團總部對事業(yè)部運營(yíng)管理參與程度的不同，其定位可分為四種不同管理模式類(lèi)型。當然，要確定企業(yè)的管控關(guān)系，必須結合企業(yè)的戰略、能力，并且設計相匹配的匯報關(guān)系和關(guān)鍵管理流程。事實(shí)上，由于各事業(yè)部、子公司可能處于不同的發(fā)展時(shí)期，具備不同的能力，因此，許多企業(yè)通常采用混合的管控模式。

　　第三，組織結構怎樣與時(shí)俱進(jìn)？民營(yíng)企業(yè)的組織結構要與企業(yè)的發(fā)展戰略結合起來(lái)。很多企業(yè)都知道可以按照地區、產(chǎn)品等設置矩陣式的事業(yè)部組織結構，并且有意識地培養高級管理人員，以解決企業(yè)快速發(fā)展中的高級人才短缺問(wèn)題。在企業(yè)由“產(chǎn)品為中心”向“客戶(hù)為中心”過(guò)渡時(shí)，也要根據企業(yè)戰略來(lái)對組織架構進(jìn)行調整，以支持現行的戰略。