記得有一次，作為企業(yè)顧問(wèn)受邀請我去參加以一家企業(yè)的第三季度總結會(huì )議。給我留下印象最深刻的是異常激烈的爭論。年初定下的九千萬(wàn)銷(xiāo)售指標到了三季度末才完成了三千多萬(wàn)。各大區銷(xiāo)售經(jīng)理一直堅信是總公司的年初指標定高了。爭執不下，大家請我下結論是誰(shuí)的責任?我是回答了他們一句話(huà)，我們討論一下如何完成第四季度的指標吧?
　　大家總喜歡討論一下出現的事故到底是誰(shuí)的責任。難道揪出責任人大家就好過(guò)了?何況很多事情交匯在一起根本無(wú)法辨別實(shí)惠的責任。也許本身是制度的問(wèn)題或者管理問(wèn)題。既然，已經(jīng)造成這樣的結果了何必浪費那么多時(shí)間去追就過(guò)去呢?當然，不追究就過(guò)去也無(wú)法建立良好的數據為未來(lái)提供參考，更無(wú)法實(shí)現績(jì)效管理。但是這么重要的季度會(huì )議難道就浪費在這個(gè)問(wèn)題上，恐怕意義不大。與前者相比，還是先想辦法彌補損失，制定機制保證下一輪不進(jìn)入迷失的陷阱。不然就真的變成惡性循環(huán)了。
　　如何上級的戰略和指令真的有問(wèn)題，下級還能執行嗎?作為下級員工討論上級制定的戰略和指令是沒(méi)有理由的。站在下級層面很難看到上級層面的視線(xiàn)與角度，也許上級戰略就是就是犧牲你所在的部門(mén)利益換取全局生的勝利。即使上級的戰略或指令真的錯了那么也要執行。因為戰略或指令的錯誤所帶給我們的傷害永遠不如制定者更痛苦。他所理解的錯誤比下級更加深刻。上級接受教訓與學(xué)習過(guò)程也是企業(yè)和團隊要承受的。
　　人永遠是人，畢竟當不了神。無(wú)論是第一層面的理解上的錯誤還是第二層面得真正錯誤，作為下級都應該堅決的執行。如果我們永遠停留在討論里，那就會(huì )永遠的沒(méi)有人執行，別說(shuō)執行好就是連犯錯誤的學(xué)習機會(huì )恐怕都沒(méi)有。
　　難道員工不可以提意見(jiàn)嗎?當然可以，在年初制定任務(wù)的時(shí)候大家可以暢所欲言。但是一旦定下來(lái)就必須堅決執行。因為優(yōu)秀員工一定會(huì )在合適的時(shí)間完成合適的事。優(yōu)秀的員工一定懂得如何堅決執行上級的指令而不是討論上級的指令。優(yōu)秀的員工一定做忠誠執行者。