二十一世紀什么最重要?人才。葛優(yōu)在《天下無(wú)賊》中如是說(shuō);可惜他只說(shuō)對了一半。
　　毫無(wú)疑問(wèn)，人才特別是頂尖人才是制勝的秘籍。正如葛優(yōu)所在的盜賊行業(yè)。若非人才，無(wú)以成就江洋大盜。所謂盜亦有道，《莊子》是這樣記述的：夫妄意室中之藏，圣也;入先，勇也;出后，義也;知可否，知也;分均，仁也。五者不備，而能成大盜者，天下未之有也。
　　然而，能成江洋大盜的畢竟是少數，指望著(zhù)盜才輩出，結果只能是望洋興嘆。所以，現代盜賊的商業(yè)模式也在創(chuàng )新，他們不再依靠大盜的身先士卒，也能把“生意”搞大。
　　最新的套路是這樣的。只要斷定東家沒(méi)人，你就可以動(dòng)手，而且可以做的堂而皇之，比如把站崗放哨外包給保安公司，砸門(mén)撬鎖外包給開(kāi)鎖公司，贓物轉運外包給物流公司，贓物變現外包給拍賣(mài)公司，你只負責最后數鈔票就行。(像我這種人，有賊心沒(méi)賊膽，還沒(méi)動(dòng)手，就先到派出所自首去了，斷然成不了大盜，但是躲在某個(gè)地方數鈔票，我還是可以的。)
　　這個(gè)故事并不有趣。但是它說(shuō)明了一個(gè)關(guān)鍵的道理：人才只是知識的載體，企業(yè)所需的是知識，而不是人才。天才可期，人才可用，但不能被人才所束縛。要把生意做大，必須將個(gè)人知識轉化為組織能力，使得普通人聯(lián)合起來(lái)，也能做出非凡的業(yè)績(jì)。
　　1.過(guò)于依賴(lài)人才的服務(wù)業(yè)很難做大，而且極不穩定
　　知識無(wú)疑是企業(yè)的血液，因而知識必須能夠流動(dòng)并且遍布周身，企業(yè)才健康。然而，如果人才是知識的主要載體，那就麻煩了，因為復制人才如果不是不可能，也是極其困難的事情。
　　在咨詢(xún)、會(huì )計、律師等知識型企業(yè)，盡管有行業(yè)研究、案例分享、方法論等支撐體系，但企業(yè)的核心知識資源還是集中在員工的腦子里。每天早上，這些資源坐電梯上來(lái)了;晚上，這些資源又坐車(chē)走了，辦公室只剩下空落落的桌椅板凳。
　　事實(shí)上，多數CEO都不喜歡這樣的業(yè)務(wù)模式。原因是，管理這些流動(dòng)的資源很費心;很多的知識都難以產(chǎn)品化和快速復制，因而企業(yè)就不容易大;即便做大了，也是弱不禁風(fēng)。兩個(gè)與安然勾結的混蛋，就可以讓“五大”的第一品牌安達信瞬間在人間蒸發(fā)，而且連一點(diǎn)灰渣都剩不下。
　　2. 必須通過(guò)產(chǎn)品化，將知識從人才轉移到產(chǎn)品和技術(shù)上
　　如果能將知識嫁接到軟件產(chǎn)品或者硬件設備上，復制起來(lái)就容易多了。
　　現在，大型咨詢(xún)公司的規模已經(jīng)明顯超過(guò)傳統的會(huì )計師和律師事務(wù)所了，IBM服務(wù)業(yè)務(wù)已經(jīng)超過(guò)500億美元的規模。20年前，安達信率先從管理咨詢(xún)進(jìn)入IT咨詢(xún)和服務(wù)領(lǐng)域，所謂IT咨詢(xún)和服務(wù)就是借助IT技術(shù)將管理思想和方法進(jìn)行產(chǎn)品化和工具化。比如ERP系統就是固化了的管理實(shí)踐，SAP系統中關(guān)于采購就有13種模式供用戶(hù)選擇，這里簡(jiǎn)直就是一個(gè)管理方法的寶庫。
這時(shí)，原本個(gè)性化的知識被標準化了，原本分散在每個(gè)人頭腦中的經(jīng)驗被集中和優(yōu)化了。實(shí)施ERP系統，當然還需要許多的行業(yè)知識和經(jīng)驗，但是其成本和效率，遠非傳統的管理咨詢(xún)所能比擬。(如果盜賊也用ERP管理其在全國分包的“業(yè)務(wù)”，我們老百姓就麻煩大了。)
　　會(huì )計師和律師事務(wù)所因為無(wú)法將個(gè)人的知識嫁接到IT 平臺上，至今仍然與家庭作坊相去不遠。當知識必須依靠人才去展現的時(shí)候，這樣的知識既難以定義也難以傳播、復制和保存;唯有看得見(jiàn)摸得著(zhù)的產(chǎn)品，才讓人心里踏實(shí)，客戶(hù)愿意認賬，公司也容易交付。
　　當初做財務(wù)電算化的公司，但凡熱衷于做一個(gè)又一個(gè)電算化項目的公司全都消失了，唯有將這些知識和經(jīng)驗固化在軟件產(chǎn)品上的幾家“產(chǎn)品化”公司比如金蝶用友存活下來(lái)。今天的房地產(chǎn)公司也是一樣，如果不能形成萬(wàn)科“城市花園”那樣的產(chǎn)品，企業(yè)的知識和經(jīng)驗就無(wú)法積累，自然就無(wú)法快速復制。
　　“看不見(jiàn)的蘇寧”是另一個(gè)例子。2002年左右蘇寧每年只能開(kāi)20家新店，而每開(kāi)一家新店，都要抽調有經(jīng)驗的干部和員工組成突擊小分隊，直到把人折騰地筋疲力盡，才算完事;而今天，蘇寧將店面管理的流程和方法“產(chǎn)品化和信息化”之后，只需要2天就可以讓新店進(jìn)入正常營(yíng)業(yè)的狀態(tài)，去年“五一”一天蘇寧就在全國同時(shí)揭幕了50家新店。
　　就如同在麥當勞，有了標準化的管理流程，對于前端管理者的能力素質(zhì)要求也可以適當降低。你不需要是一個(gè)八面玲瓏的天才，也可以成為麥當勞的店長(cháng)，帶著(zhù)一群年輕畢業(yè)生就能夠為顧客提供世界級的產(chǎn)品和服務(wù)。
　　3. 人才將成為“知識加工場(chǎng)”，隨著(zhù)知識積累而升值，隨著(zhù)知識產(chǎn)品化而貶值
　　德魯克說(shuō)，二十一世紀多數人都應該是知識工作者。但是這里有一個(gè)悖論，知識工作者必須不斷創(chuàng )造和獲取新知識，然后按照企業(yè)價(jià)值最大化的原則將其產(chǎn)品化。產(chǎn)品化的結果是，除了一小部分知識原創(chuàng )者之外，多數人的身價(jià)會(huì )隨之貶值。
　　在一家江蘇的化工企業(yè)，其管理層按照“資源就近”的原則在鹽礦附近規劃建設鹽化工廠(chǎng)，然后借助公開(kāi)的市場(chǎng)化渠道取得倒閉企業(yè)的部分裝置和設備，再利用超高薪從全球短期聘任技術(shù)專(zhuān)家協(xié)助建立工藝系統，最后通過(guò)與國際一流設備企業(yè)合作引進(jìn)先進(jìn)的工藝裝備。在嚴重同質(zhì)化的基礎化工市場(chǎng)，其產(chǎn)品成本比同行低10-15%。
　　這是一家知識型企業(yè)嗎?應該也算是的，因為其技術(shù)、工藝、裝備水平均處于全國領(lǐng)先水平，其中的知識含量一點(diǎn)不比麥肯錫專(zhuān)家頭腦中的知識儲備遜色，只是這家企業(yè)已將多數的知識進(jìn)行了產(chǎn)品化和設備化。
　　在這樣的企業(yè)中，人才還重要嗎?理論上來(lái)說(shuō)，人才當然重要，就算是設備操作工，如果發(fā)揮其主動(dòng)性和創(chuàng )造性，也能創(chuàng )造額外的價(jià)值。但是，現實(shí)地講，除了極少數的高管、融資、規劃、工藝專(zhuān)家、市場(chǎng)專(zhuān)員之外，多數人可供產(chǎn)品化的知識很有限，因而他們的身價(jià)都在貶值。
　　這是一個(gè)基本的趨勢。作為CEO，他必須想方設法將知識產(chǎn)品化甚至設備化，以便降低使用成本，提高復制效率。對于人才，他必須在某些知識被產(chǎn)品化的同時(shí)，開(kāi)發(fā)新的知識和技能，以便保持自己的“新鮮度”。