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是什么使得通用電氣（General Electric）、杜邦（DuPont）、寶潔（Procter & Gamble）、Visa國際以及Linux等組織出類(lèi)拔萃？是卓越的產(chǎn)品？是的。是杰出的員工？當然也是。是優(yōu)秀的領(lǐng)導者？一般來(lái)說(shuō)是這樣。但如果你深究一下，你就會(huì )發(fā)現這些公司的成功背后還有另一個(gè)更為根本的原因：管理創(chuàng )新。
● 在20世紀早期，通用電氣完善了托馬斯•愛(ài)迪生（Thomas Edison）最著(zhù)名的發(fā)明——工業(yè)研究實(shí)驗室（industrial research laboratory）。通用電氣將有序的管理原則引入了科學(xué)發(fā)現的無(wú)序流程，在接下來(lái)的50年里，它獲得的專(zhuān)利比美國其他任何一家公司都要多。通用電氣現在的競爭優(yōu)勢在很大程度上都可以追溯到那時(shí)的非凡成就。
● 杜邦公司于1903年率先開(kāi)始進(jìn)行投資回報率計算，從而在資本預算方法的發(fā)展中扮演了先鋒角色。幾年之后，公司還開(kāi)發(fā)出了一種對公司眾多產(chǎn)品部門(mén)的績(jì)效進(jìn)行比較的標準化方法。諸如此類(lèi)的創(chuàng )新使杜邦成為美國的工業(yè)巨頭之一。
● 寶潔公司在包裝商品（packaged goods）行業(yè)的卓越表現源于20世紀30年代早期，當時(shí)公司開(kāi)始將品牌管理的方法正規化。此后數十年，寶潔公司一直憑借早期在無(wú)形資產(chǎn)創(chuàng )造價(jià)值方面取得的成功穩步發(fā)展?，F在，寶潔的產(chǎn)品組合包括16個(gè)品牌，年銷(xiāo)售額超過(guò)10億美元。
● Visa國際組織是世界上第一家“近似虛擬”（near-virtual）的公司，其成功要歸因于組織創(chuàng )新。20世紀70年代初，Visa的各發(fā)起銀行在美國建立了一個(gè)聯(lián)合機構，從而為世界上最家喻戶(hù)曉的品牌奠定了基礎。今天，Visa成為全球性金融網(wǎng)絡(luò )，連接著(zhù)21,000多家金融機構和超過(guò)13億持卡人。
正如上述例子所表明的那樣，一項管理突破能給進(jìn)行創(chuàng )新的公司帶來(lái)強大的優(yōu)勢，并使行業(yè)的領(lǐng)導格局發(fā)生翻天覆地的變化。相比之下，技術(shù)創(chuàng )新和產(chǎn)品創(chuàng )新帶來(lái)的優(yōu)勢往往較小。
如果某項管理創(chuàng )新滿(mǎn)足了下列三個(gè)條件中的一個(gè)或多個(gè)，就會(huì )創(chuàng )造持久的優(yōu)勢：這項創(chuàng )新建立在挑戰正統管理思想的嶄新原則之上；這項創(chuàng )新具有系統性，包含一系列流程和方法；這項創(chuàng )新是某個(gè)不斷向前推進(jìn)的發(fā)明計劃的一部分，該計劃會(huì )隨著(zhù)時(shí)間推移不斷取得更大進(jìn)展。下面的簡(jiǎn)短案例說(shuō)明了管理創(chuàng )新如何能夠創(chuàng )造持久的成功。
涉及眾多管理流程和實(shí)踐的一項項創(chuàng )新構成了一個(gè)網(wǎng)絡(luò )，競爭對手要想復制建立在此網(wǎng)絡(luò )之上的競爭優(yōu)勢是非常困難的。這正是沒(méi)有一個(gè)競爭對手能夠在績(jì)效上與全食超市（Whole Foods Market，以提供有機天然食品著(zhù)稱(chēng)）相匹敵的一個(gè)原因。在過(guò)去的25年時(shí)間里，該公司發(fā)展到擁有161家門(mén)店，年銷(xiāo)售收入高達38億美元。其他食品雜貨連鎖超市為了對抗沃爾瑪（Wal-Mart）一直在大幅度降價(jià)，而全食超市卻在快速發(fā)展一種不同尋常的零售模式，這種模式已經(jīng)使得它的每平方英尺利潤率位居全行業(yè)之首。該公司的管理模式也和它高利潤率的業(yè)務(wù)模式一樣獨特，可是這一點(diǎn)，關(guān)注健康的消費者和熱衷于增長(cháng)的投資者可能意識不到。公司創(chuàng )始人兼首席執行官約翰•麥基（John Mackey）聲稱(chēng)，自己的目標是“創(chuàng )造一個(gè)充滿(mǎn)著(zhù)愛(ài)而非恐懼的組織”，并把全食公司描述成一個(gè)“共同為他人創(chuàng )造價(jià)值的社區”。在全食公司，基本的組織單位并非門(mén)店，而是管理著(zhù)諸如農產(chǎn)品、預制食品和海鮮食品等部門(mén)的小型團隊。管理者們對于門(mén)店層面的所有決策都會(huì )向這些團隊征詢(xún)意見(jiàn)，并賦予他們一定程度的自主權，這在零售業(yè)幾乎是史無(wú)前例的。
每個(gè)團隊都可以決定備哪些貨，并對錄用新員工擁有否決權。獎金是發(fā)放給整個(gè)團隊的，而不是發(fā)給個(gè)人的，團隊成員都可以獲得詳盡的財務(wù)數據，包括每位同事薪酬的細節。公司認為太過(guò)懸殊的工資差別（100∶1）與社區精神不符，所以它設置了工資上限，規定任何高級管理人員的薪酬都不得超過(guò)公司平均薪資水平的14倍。同樣令人驚異的是，公司94%的股票期權都被授予了非管理層的職員。全食公司的與眾不同之處并非某一個(gè)管理流程，而是一套獨具特色的管理體系。面對如此全方位的管理創(chuàng )新，競爭對手們除了自嘆不如之外實(shí)在無(wú)能為力。
然而，并非每一項管理創(chuàng )新都會(huì )帶來(lái)競爭優(yōu)勢。任何形式的創(chuàng )新都遵循著(zhù)一條“冪次法則”（power law）：有一個(gè)能夠帶來(lái)巨大競爭優(yōu)勢的真正激進(jìn)的想法，就意味著(zhù)有幾十個(gè)意義不大的其他想法。但這絕不是不去創(chuàng )新的借口。創(chuàng )新始終是一個(gè)數字游戲，你做得越多，收獲豐碩成果的可能性就越大。
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